Es gibt ein altes Sprichwort der Dakota-Indianer, das in Management-Seminaren oft zitiert wird: „Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab.“ In der deutschen Bundesverwaltung scheint man diesen Ratschlag zwar befolgt zu haben, allerdings erst, nachdem man das Pferd für rund 25 Millionen Euro mit goldenen Hufeisen und einem High-Tech-Sattel ausgestattet hat.

Das Projekt Datenatlas, einst als Leuchtturm der Verwaltungsdigitalisierung gefeiert, wurde leise, fast heimlich, zu Grabe getragen. Was als digitales Cockpit für die Bundesregierung geplant war, endet nun als teures Mahnmal für gescheiterte IT-Ambitionen. In diesem Artikel analysieren wir, wie eine visionäre Idee an der Realität zerschellte, welche Rolle die Bundesdruckerei spielte und warum der deutsche Steuerzahler erneut die Rechnung für ein Geisterprojekt zahlt.

Was war der Datenatlas Bund eigentlich?

Um das Scheitern zu verstehen, müssen wir zunächst die Vision betrachten. Der Datenatlas sollte nicht weniger sein als ein „Digitaler Zwilling“ Deutschlands. Das Ziel war ambitioniert und – theoretisch – absolut sinnvoll: Ein zentrales Dashboard, das komplexe Datenmengen aus verschiedenen Ministerien und Behörden bündelt, visualisiert und so politische Entscheidungen auf eine harte Faktenbasis stellt.

Stellen Sie sich vor, das Bundeskanzleramt könnte mit wenigen Klicks sehen, wie sich Fördergelder regional auswirken, wo Infrastrukturengpässe drohen oder wie demografische Veränderungen bestimmte Landkreise belasten.

Die Versprechen des Projekts:

• Zentrale Datenplattform: Überwindung von Datensilos in den Ministerien.
• Echtzeit-Visualisierung: Interaktive Karten und Dashboards statt starrer PDF-Berichte.
• Evidenzbasierte Politik: Entscheidungen auf Basis verknüpfter Daten statt auf Bauchgefühl.

Die Bundesdruckerei, die als technischer Partner agierte, beschrieb das Projekt in ihrem Innovation Hub als Werkzeug, um „Wissen nutzbar zu machen“. Doch zwischen der Hochglanz-Broschüre und dem bürokratischen Alltag klaffte eine Lücke, die auch 25 Millionen Euro nicht schließen konnten.

Chronologie des Scheiterns: Wie man 25 Millionen Euro verbrennt

Das Ende kam nicht mit einem Knall, sondern durch ein stilles Auslaufenlassen. Berichten von Heise und Netzpolitik.org zufolge wurde das Projekt Datenatlas bereits Ende 2024 final abgewickelt – ohne große Pressemitteilung, versteht sich.

Die Kostenexplosion

Ursprünglich als agiles Innovationsprojekt gestartet, summierte sich die Rechnung am Ende auf geschätzte 25 Millionen Euro. Für ein IT-Projekt Bund ist das zwar keine Rekordsumme, aber angesichts des Ergebnisses – nämlich faktisch keinem nutzbaren Produkt für die breite Verwaltung – ist es ein Skandal.

Dabei stellt sich die Frage: Wohin floss das Geld? Ein Großteil der Mittel ging in die Konzeption, technische Infrastruktur und Beratungsleistungen. Es wurde entwickelt, getestet und präsentiert. Doch ein fertiges, flächendeckend eingesetztes System entstand nie.

Warum ist der Datenatlas gescheitert?

Die Analyse des Scheiterns offenbart klassische Muster der deutschen Verwaltungsdigitalisierung. Es lag selten an der Technologie selbst, sondern an den Strukturen, in die sie gepresst werden sollte.

1. Fehlende Anwendungsfälle (Use Cases)

Eines der Hauptprobleme war offenbar der Mangel an konkretem Bedarf. Ein Tool zu bauen, das „alles“ kann, endet oft damit, dass es für niemanden konkret nützlich ist. Die Fachabteilungen in den Ministerien nutzten weiterhin ihre eigenen, spezialisierten Systeme oder schlicht Excel-Tabellen, statt sich in das komplexe Korsett des Datenatlas zu zwängen.

2. Das Problem der Datensilos

Der Traum vom Digitalen Zwilling scheiterte an der Realität des deutschen Föderalismus und der Ressorttrennung. Daten werden in Deutschland oft wie Staatsgeheimnisse gehütet – nicht nur vor der Öffentlichkeit, sondern auch zwischen den Behörden.

• Rechtliche Hürden (Datenschutz).
• Technische Inkompatibilitäten.
• Widerstand der Ressorts, Hoheit über „ihre“ Daten abzugeben.

Ohne den freien Fluss von Daten ist ein Datenvisualisierung Bund-Projekt nur eine hübsche Hülle ohne Inhalt.

3. Mangelnde politische Führung

Das Projekt war im BMI (Bundesministerium des Innern) angesiedelt. Kritiker werfen dem Ministerium vor, keine klare Strategie verfolgt zu haben. Es fehlte der politische Druck, die Nutzung des Atlas verpflichtend zu machen oder zumindest so attraktiv zu gestalten, dass Behörden ihn freiwillig nutzen wollten.

Die Rolle der Bundesdruckerei

Die Bundesdruckerei war maßgeblich an der Entwicklung beteiligt. Auf ihrer Website wurde das Projekt als Innovationstreiber beworben. Technisch gesehen war die Umsetzung vermutlich sogar solide. Es wurden moderne Technologien evaluiert und Prototypen gebaut.

Das Problem hierbei ist strukturell: Wenn der Auftraggeber (der Bund) nicht genau weiß, was er will, oder die organisatorischen Voraussetzungen nicht schafft, kann auch der beste Dienstleister (Bundesdruckerei) das Projekt nicht retten. Es wurde eine Lösung für ein Problem gebaut, das die Verwaltung in ihrem aktuellen Zustand noch gar nicht als solches erkannt hat.

Ein Symptom der „Vaporware“-Verwaltung

Der Fall Datenatlas reiht sich nahtlos in eine Liste gescheiterter Digitalprojekte ein. Er steht symptomatisch für eine „Vaporware“-Mentalität: Es werden große Ankündigungen gemacht, Budgets freigegeben und Piloten gestartet. Doch sobald es an die harte Arbeit der Implementierung in die Fläche geht – an die Schnittstellen, die Gesetzesänderungen, die Schulung der Mitarbeiter – versandet der Elan.

Was bleibt, ist der Vorwurf der massiven Steuergeldverschwendung. 25 Millionen Euro hätten an anderer Stelle, etwa bei der Digitalisierung der Bürgerämter oder Schulen, einen direkten, spürbaren Nutzen stiften können. Stattdessen wurden sie in ein Dashboard investiert, das nun offline ist.

Fazit: Lehren für die Zukunft

Das Projekt Datenatlas ist tot. Doch wir sollten es nicht umsonst gestorben sein lassen. Wenn die Bundesregierung aus diesem Debakel lernen will, müssen sich zukünftige IT-Projekte grundlegend ändern:

1. Bedarf vor Budget: Bauen Sie keine Tools in der Hoffnung, dass sie jemand nutzt. Lösen Sie konkrete Schmerzen der Sachbearbeiter.
2. Klein starten, dann skalieren: Statt des großen Wurfs für 25 Millionen Euro sollten kleine, funktionierende Module entwickelt werden („Minimum Viable Product“).
3. Datenkultur ändern: Bevor wir Daten visualisieren können, müssen wir lernen, sie zu teilen. Die rechtlichen und kulturellen Silos müssen aufgebrochen werden.

Für Sie als Steuerzahler bleibt die bittere Erkenntnis: Digitalisierung lässt sich nicht einfach kaufen. Sie erfordert Mut zur Veränderung – und den haben wir beim Datenatlas schmerzlich vermisst.

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Deutschland ist stolz auf seine föderale Tradition. Der Föderalismus ist nicht nur ein Organisationsprinzip, sondern im Grundgesetz durch die sogenannte Ewigkeitsklausel (Art. 79 Abs. 3 GG) fest verankert. Doch in Zeiten globaler Krisen, fortschreitender Digitalisierung und wachsender bürokratischer Hürden fragen sich immer mehr Bürger: Bremst uns die Kleinteiligkeit der 16 Bundesländer aus?

In diesem Artikel analysieren wir tiefgreifend, warum Deutschland als Verbundföderalismus konzipiert ist, wie effizient die Zusammenarbeit wirklich ist und ob es an der Zeit für eine radikale Neugliederung oder eine fundamentale funktionale Reform ist.

1. Die Wurzeln des deutschen Verbundföderalismus: Historie und Philosophie

Der deutsche Föderalismus ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis einer jahrhundertelangen Tradition der Dezentralität, die durch die traumatischen Erfahrungen des 20. Jahrhunderts eine spezifische verfassungsrechtliche Härtung erfuhr.

1.1. Die Lehren aus dem Totalitarismus

Nach dem Zusammenbruch des NS-Regimes 1945 war das primäre Ziel der Alliierten und der Schöpfer des Grundgesetzes die Schaffung einer „vertikalen Gewaltenteilung“. Der Föderalismus sollte als institutionelles Gegengewicht zu einer starken Zentralregierung dienen. Durch die Aufteilung der Staatsgewalt auf den Bund und die Länder wurde sichergestellt, dass Macht niemals an einer einzigen Stelle konzentriert werden kann.

1.2. Der Einfluss der Alliierten und das Frankfurter Dokument No. 1

Die westlichen Besatzungsmächte gaben mit dem Frankfurter Dokument No. 1 eine klare Richtung vor: Die neue deutsche Verfassung müsse einen „föderalen Typus“ aufweisen, der die Rechte der Länder schützt. Dies führte zur Wiederbelebung der historischen Länderidentitäten (wie Bayern, Sachsen oder die Hansestädte), während gleichzeitig neue Einheiten wie Nordrhein-Westfalen als Verwaltungskonstrukte geschaffen wurden.

1.3. Vom Trennungs- zum Verbundsystem

Anders als der US-amerikanische Föderalismus, der auf strikter Trennung („Dual Federalism“) basiert, entwickelte sich in Deutschland ein kooperativer Verbundföderalismus. Die Ebenen sind nicht getrennt, sondern zur Zusammenarbeit gezwungen. Dies schafft eine hohe Stabilität und soziale Symmetrie, führt aber auch zur sogenannten „Politikverflechtungsfalle“ (Scharpf), in der notwendige Reformen oft durch gegenseitige Abhängigkeiten blockiert werden.

2. Die Architektur der Macht: Kompetenzverteilung im Grundgesetz

Die Verteilung der Staatsaufgaben ist in den Artikeln 70 bis 74 des Grundgesetzes präzise, aber komplex geregelt. Sie folgt dem Subsidiaritätsprinzip, wurde jedoch über die Jahrzehnte durch die Realität des modernen Sozialstaats stark in Richtung Bund verschoben.

2.1. Die Vermutung der Länderzuständigkeit (Art. 70 GG)

Grundsätzlich gilt: Die Länder haben das Recht der Gesetzgebung, soweit das Grundgesetz dem Bund keine Befugnisse verleiht. In der Praxis ist dieses Verhältnis jedoch umgekehrt – der Bund dominiert die Gesetzgebung, während die Länder den Vollzug (die Verwaltung) beherrschen.

2.2. Die drei Säulen der Gesetzgebung

1. Ausschließliche Gesetzgebung des Bundes (Art. 71, 73 GG): Hier hat der Bund das alleinige Sagen. Themen wie Verteidigung, Währung, Staatsangehörigkeit und Kernenergie erlauben keine regionalen Abweichungen. Hier ist die Effizienz durch Einheitlichkeit gewahrt.
2. Konkurrierende Gesetzgebung (Art. 72, 74 GG): Der Bereich, in dem der Großteil der politischen Debatten stattfindet. Die Länder dürfen nur regeln, wenn der Bund von seinem Gesetzgebungsrecht keinen Gebrauch macht. Da der Bund fast überall geregelt hat (um „gleichwertige Lebensverhältnisse“ zu sichern), ist der Spielraum der Länder hier minimal.
3. Ausschließliche Länderkompetenzen: Hierzu gehören die „Kernbereiche der Souveränität“: Bildung, Polizei (Innere Sicherheit), Kultur und das Kommunalrecht.

2.3. Das strukturelle Spannungsfeld

Das Problem der Kompetenzverteilung liegt in der Diskrepanz zwischen Entscheidung und Verantwortung. Der Bund beschließt oft Gesetze, deren finanzielle und administrative Last die Länder und Kommunen tragen müssen. Dies führt zu einem permanenten Verschiebebahnhof von Kosten und Verantwortlichkeiten, der die politische Rechenschaftspflicht (Accountability) für den Bürger verschleiert.

3. Formelle Hürden für Veränderungen: Die Architektur der Neugliederung

Jegliche strukturelle Veränderung des Bundesgebietes unterliegt strengen verfassungsrechtlichen Vorgaben, die einen Schutzwall gegen überhastete Zentralisierungen oder willkürliche Grenzziehungen bilden.

3.1. Die Ewigkeitsklausel (Art. 79 Abs. 3 GG)

Der Föderalismus als solcher ist unantastbar. Eine Abschaffung der Gliederung des Bundes in Länder ist rechtlich unmöglich. Dies bedeutet, dass Deutschland niemals ein Einheitsstaat (wie Frankreich) werden kann, ohne das Grundgesetz vollständig durch eine neue Verfassung zu ersetzen.

3.2. Neugliederung des Bundesgebietes nach Art. 29 GG

Wenn man über die Zusammenlegung von Ländern spricht, wie es oft im Kontext von Bayern oder Norddeutschland geschieht, ist Art. 29 GG die maßgebliche Hürde.

• Das Volksentscheids-Prinzip: Eine Neugliederung kann nicht „von oben“ verordnet werden. Sie bedarf der Zustimmung der betroffenen Bevölkerung. Dies geschieht in einem mehrstufigen Verfahren:
  1. Volksbegehren: Ein Teil der Bevölkerung fordert die Neugliederung.
  2. Volksentscheid: Die Mehrheit in den betroffenen Gebieten muss zustimmen.
• Schutz der „landsmannschaftlichen Verbundenheit“: Das Grundgesetz fordert, dass bei einer Neugliederung die geschichtliche und kulturelle Zusammengehörigkeit sowie die wirtschaftliche Zweckmäßigkeit berücksichtigt werden müssen.
• Realitätscheck: Das Scheitern der Fusion von Berlin und Brandenburg im Jahr 1996 zeigt, wie hoch diese Hürde ist. Trotz administrativer Vorteile stimmte die Bevölkerung in Brandenburg aus Angst vor einem Identitätsverlust und finanziellen Belastungen dagegen.

3.3. Verfassungsänderungen (Art. 79 Abs. 2 GG)

Will man nur Kompetenzen verschieben (z.B. Bildung an den Bund), benötigt man eine Zwei-Drittel-Mehrheit in Bundestag und Bundesrat. Da die Länder im Bundesrat sitzen, müssten sie freiwillig auf Macht verzichten – ein politisches Paradoxon, das Reformen oft im Keim erstickt.

4. Die Föderalismusreform I (2006): Ein Rückblick und kritische Bilanz

Die im Jahr 2006 verabschiedete Reform war der ehrgeizigste Versuch seit 1949, die Verflechtungsfalle des deutschen Staates zu lösen.

4.1. Die Ausgangslage: Blockade und Stillstand

Vor 2006 waren über 60 % aller Bundesgesetze im Bundesrat zustimmungsbedürftig. Dies führte zu einem „Dauervermittlungsausschuss“, in dem parteipolitische Taktik oft sachliche Lösungen verhinderte (Blockadepolitik bei unterschiedlichen Mehrheiten in Bundestag und Bundesrat).

4.2. Die Kernpunkte der Reform

1. Entflechtung der Gesetzgebung: Der Bund erhielt klare Kompetenzen im Umweltrecht und in der Terrorismusbekämpfung. Im Gegenzug bekamen die Länder die ausschließliche Hoheit über den Strafvollzug, das Versammlungsrecht und das Ladenschlussrecht.
2. Reduzierung der Zustimmungsbedürftigkeit: Ziel war es, die Zahl der Gesetze, bei denen der Bundesrat ein echtes Veto hat, massiv zu senken, um die Handlungsfähigkeit des Bundes zu stärken.
3. Abschaffung der Rahmengesetzgebung: Diese komplexe Form der Gesetzgebung, bei der der Bund nur „Rahmen“ setzte, die die Länder ausfüllten, wurde zugunsten klarer Trennungen aufgegeben.

4.3. Kritische Würdigung der Ergebnisse

• Positiv: Die Verfahren beschleunigten sich. Der Bund kann in seinen Kernbereichen schneller agieren.
• Negativ (Die Bildungsfalle): Die Reform zementierte das Kooperationsverbot in der Bildung. Dies führte zu einer Kleinteiligkeit, die heute als größtes Hemmnis für eine moderne, digitale Bildungslandschaft gilt.
• Ökonomische Folge: Die Reform löste nicht das Problem der Finanzverflechtung. Die Länder erhielten zwar mehr Aufgaben, aber keine echte fiskalische Autonomie (eigene Steuern), was die Abhängigkeit vom Finanzausgleich eher noch verschärfte.

5. Ökonomische Analyse: Das Oates-Theorem und die fiskalische Dezentralisierung

Das nach dem Ökonomen Wallace E. Oates benannte Dezentralisierungstheorem (1972) bildet das theoretische Rückgrat für die ökonomische Rechtfertigung föderaler Strukturen.

5.1. Kerngehalt: Allokative Effizienz

Das Theorem besagt, dass eine dezentrale Bereitstellung öffentlicher Güter einer zentralen Lösung immer dann überlegen ist, wenn die Präferenzen der Bürger zwischen verschiedenen Regionen variieren und keine nennenswerten Größenvorteile (Economies of Scale) oder externen Effekte vorliegen.

• Präferenzgerechtigkeit: In Bayern mögen die Bürger andere Schwerpunkte in der Infrastruktur oder im Naturschutz setzen als in Schleswig-Holstein. Dezentrale Einheiten können das Angebot exakt an die lokale Nachfrage anpassen.

5.2. Informationsvorteile und Wettbewerb

Dezentrale Regierungen sind näher am Bürger („Close to the Customer“).

• Wissensvorsprung: Lokale Politiker verfügen über besseres Wissen über regionale Bedürfnisse und Problemlagen als eine ferne Bundesbürokratie.
• Wettbewerb als Entdeckungsverfahren: Verschiedene Länder probieren unterschiedliche Lösungswege (z.B. bei der Digitalisierung der Verwaltung). Erfolgreiche Modelle werden von anderen übernommen.

5.3. Die Grenzen: Spillover-Effekte und Skalenerträge

Oates erkennt klare Grenzen der Dezentralisierung an:

1. Externe Effekte (Spillovers): Wenn ein Land in eine Straße investiert, die hauptsächlich von Pendlern aus dem Nachbarland genutzt wird, zahlt das eine Land, während das andere profitiert.
2. Skaleneffekte: Bei hochkomplexen technischen Systemen (z.B. Satellitenkommunikation) ist eine zentrale Bereitstellung oft kostengünstiger.

Fazit für Deutschland: Das Oates-Theorem zeigt, dass der deutsche Föderalismus dort glänzen sollte, wo regionale Nähe zählt, aber dort reformiert werden muss, wo Spillover-Effekte die Effizienz ersticken (IT-Infrastruktur, überregionale Verkehrsplanung).

6. Der „Ochse im Porzellanladen“: Finanzausgleich und Identität

Der Länderfinanzausgleich ist der emotionalste Streitpunkt im deutschen Staatsgefüge. Er fungiert oft wie ein „Ochse im Porzellanladen“, da er das ohnehin fragile Vertrauen zwischen den Bundesländern regelmäßig strapaziert.

6.1. Die Situation: Solidarität vs. Eigeninteresse

Das Grundgesetz schreibt vor, dass die Finanzkraft der Länder angemessen aneinander angeglichen werden muss (Art. 107 Abs. 2 GG).

• Geberländer: Nur wenige Länder (vor allem Bayern, Baden-Württemberg und Hessen) tragen die Hauptlast. Bayern allein zahlte in den letzten Jahren oft über 9 Milliarden Euro jährlich.
• Empfängerländer: Die Mehrheit profitiert. Kritiker bemängeln eine „Alimentierung“, die den Anreiz für Strukturreformen untergräbt.

6.2. Der Vorstoß von Bayern und Markus Söder

Markus Söder fordert regelmäßig eine radikale „Fairness-Reform“.

• Die Klage: Bayern klagt vor dem Bundesverfassungsgericht, damit Geberländern mehr Eigenmittel für Investitionen (z.B. Hightech-Agenda) bleiben.
• Neugliederung als Drohung: Söder bringt die Zusammenlegung von Ländern ins Spiel (z.B. „Nordstaat“). Er argumentiert, der Status quo belohne Ineffizienz und schwäche die wirtschaftliche Lokomotive Deutschlands.

6.3. Analyse: Warum Größe nicht gleich besser bedeutet

• Identitätsverlust: Fusionen finden kaum Mehrheiten in Volksabstimmungen.
• Scheinspareffekte: Die Zusammenlegung von Verwaltungen ist teuer. Oft entstehen komplexere Super-Behörden, deren Reibungsverluste die Einsparungen auffressen.
• Machtverschiebung: Weniger Länder im Bundesrat würden kleine Regionen politisch marginalisieren.

7. Wege zur Leistungssteigerung: Umfassende Zukunftsstrategien

Um die Leistungsfähigkeit zu sichern, müssen wir über kosmetische Korrekturen hinausgehen.

7.1. Digitale Souveränität & OZG: Standardisierung als Effizienzmotor

Das „Einer-für-Alle“-Prinzip scheitert an technischer Fragmentierung.

• Analyse: 16 Länder entwickeln oft 16 Insellösungen. Eine bundesweite IT-Rahmenarchitektur würde die Kosten pro Leistung um 60-80% senken.
• Vorteile: Massive Skaleneffekte, schnellere Rollouts.
• Nachteile: Einmalig hohe Umstellungskosten für Altsysteme.

7.2. Bildungseinheit: Gleichwertigkeit als ökonomische Notwendigkeit

Die Kosten der Uneinheitlichkeit sind immens.

• Vergleichbarkeit: Ein einheitliches Zentralabitur in Kernfächern (MINT, Deutsch) ist die einzige Lösung für faire Studienplatzvergabe (NC). Bayerische Schüler werden aktuell oft durch strengere Standards benachteiligt.
• Mobilität: Ein Schulwechsel darf kein Karrierehindernis für Kinder sein. Einheitliche Curricula sind eine wirtschaftliche Notwendigkeit für den Arbeitsmarkt.
• Effizienz: Reduktion von Doppelstrukturen in 16 Ministerien.

7.3. Fiskalföderalismus: Anreize statt Alimentierung

• Analyse: Wer reformiert, verliert aktuell Mehreinnahmen an den Ausgleich.
• Lösung: Steuerhebesatzrechte (z.B. Einkommensteuer) entfachen Wettbewerb um die effizienteste Verwaltung.
• Vorteile: Belohnung für Erfolg; Transparenz der Staatskosten.

7.4. Inter-Länder-Kooperation (IKZ auf Landesebene)

Was Kommunen vormachen (IKZ), muss Standard zwischen Ländern werden.

• Umsetzung: Bildung von Kompetenzzentren. Ein Land betreibt die IT-Infrastruktur der Justiz für fünf Partner mit.
• Kosten-Nutzen: Personalkosten sinken durch Synergien; Qualität steigt durch Spezialisierung.

8. Die Basis des Staates: Landkreise und Kommunen als vergessene Säulen

Unterhalb der Landesebene liegt das Fundament: die Kommunen. Hier werden 80 % der Leistungen direkt erbracht.

8.1. Dienstleister ohne Entscheidungsfreiheit

• Bürokratie-Transfer: Bund und Länder delegieren Aufgaben nach unten, ohne bürokratische Erleichterung.
• Konnexität: Das Prinzip „Wer bestellt, bezahlt“ wird oft unterlaufen, da Folgekosten (Personal, Instandhaltung) ignoriert werden.

8.2. Das finanzielle Dilemma

• Pflichtaufgaben: Rechtsansprüche (z.B. Kita) treiben Ausgaben ohne Mitsprache der Kommunen.
• Investitionsstau: Mangelnde Einnahmenautonomie gefährdet die Infrastruktur (Schulen, Brücken).

8.3. Forderung nach Mitbestimmung

1. Institutionelles Veto: Kommunale Spitzenverbände brauchen ein echtes Mitspracherecht bei Gesetzen, die ihre Finanzen betreffen.
2. Finanzielle Sicherung: Höherer Anteil an Gemeinschaftssteuern für planbare Investitionen.

Schlussfolgerung: Kooperation statt Identitätsverlust – Eine Effizienzanalyse

Die Debatte um den deutschen Föderalismus darf nicht nur auf einer emotionalen Ebene geführt werden. Ein Vergleich der hier vorgeschlagenen funktionalen Lösungen mit Markus Söders Modell der territorialen Neugliederung verdeutlicht, warum die Vernetzung der starren Zusammenlegung überlegen ist.

Effizienzvergleich: Funktionale Vernetzung vs. Territoriale Neugliederung

Betrachten wir ein modellhaftes Szenario für die nächsten 10 Jahre basierend auf geschätzten Transaktions- und Verwaltungskosten:

Beispielrechnung: Das IT-Sparpotenzial

Geht man von jährlichen IT-Betriebskosten der 16 Länder von ca. 3 Mrd. Euro aus:

• Modell Söder: Durch die Reduktion auf z.B. 8 Bundesländer könnten langfristig ca. 15-20 % der Kosten durch Personalunion gespart werden (~600 Mio. € p.a.). Dem stehen jedoch Fusionskosten im Milliardenbereich gegenüber.
• Funktionale Reform (Standardisierung): Eine konsequente IT-Zentralisierung nach dem „Einer-für-Alle“-Prinzip senkt die Entwicklungskosten um bis zu 80 %. Das Sparpotenzial liegt hier bei mindestens 1,2 – 1,5 Mrd. € p.a. – und das ohne die Kosten und Risiken einer Gebietsreform.

Die Untermauerung der Schlussfolgerung

Die Berechnung zeigt: Wir gewinnen die ökonomischen Vorteile eines „Zentralstaates“ (Skaleneffekte, Standardisierung), ohne dessen kulturelle und demokratische Nachteile (Identitätsverlust, Entfernung zum Bürger) in Kauf zu nehmen.

Söders Forderung nach Zusammenlegung ist ein politisches Druckmittel im Streit um den Finanzausgleich, aber ökonomisch weniger effizient als die konsequente funktionale Vernetzung. Die Antwort liegt in der Zentralisierung der Standards bei gleichzeitiger Dezentralisierung der Umsetzung und Stärkung der kommunalen Basis. Dies ist der „dritte Weg“ zwischen der Kleinstaaterei der Vergangenheit und einem künstlichen Gebietskonstrukt der Zukunft.

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Der Beschluss vom 4. Dezember 2025 markiert den formalen Startpunkt der „Föderalen Modernisierungsagenda“ (FMA). Das übergeordnete Ziel ist die grundlegende Erneuerung, Verschlankung und Beschleunigung der staatlichen Verwaltung in Deutschland, um „schneller, digitaler und handlungsfähiger“ zu werden. Die Agenda adressiert explizit das Wohl von Bürgerinnen und Bürgern, der Wirtschaft und der Verwaltung.

Im Kern strebt die Agenda an, die föderalen Strukturen zu nutzen, um Gestaltungskraft zu entfalten, Hürden abzubauen und die gesamtstaatliche Handlungsfähigkeit zu stärken. Dies impliziert eine Abkehr von starren, langwierigen Gesetzgebungsverfahren hin zu einer experimentierfreudigeren, praxisorientierten und digitalisierten Verwaltungsorganisation. Für die kommunale Verwaltung ist diese Agenda von zentraler Bedeutung, da hier die meisten direkten Bürgerkontakte stattfinden. Die FMA ist die strategische Antwort auf die partiell gescheiterte oder unzureichende Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG), dessen Fokus zu stark auf dem Frontend lag, während die notwendige tiefgreifende Prozessdigitalisierung (Backend) vernachlässigt wurde.

Konkrete Änderungen und Bewertung für die Kommunalverwaltung

Die FMA enthält Maßnahmen, die direkt oder indirekt auf die Entlastung der Kommunalverwaltung und die Verbesserung der Bürgerdienste abzielen, wobei insbesondere Lehren aus der OZG-Umsetzung gezogen wurden.

Kritische Lücken und kommunale Realität (Umsetzungshemmnisse)

Die Föderale Modernisierungsagenda adressiert zwar die konzeptionellen Mängel des OZG (Fokus auf das Backend, Experimentierfreude), sie blendet jedoch weiterhin die fundamentalen Ressourcen- und Strukturprobleme der Kommunen aus, die den Erfolg der gesamten Digitalisierung in der Fläche massiv gefährden:

Fazit und Bürger-Nutzen

Die Föderale Modernisierungsagenda ist konzeptionell ein wichtiger Schritt zur Korrektur der OZG-Mängel (Fokus auf Backend und Flexibilität durch Experimentierklauseln).

Ihr Erfolg hängt jedoch kritisch davon ab, ob Bund und Länder bereit sind, die kommunale Realität anzuerkennen und die genannten Hemmnisse durch finanzielle und personelle Kapazitätsstärkung (Einstellen/Ausbilden von IT-Personal, dauerhafte Kostenübernahme) direkt zu adressieren. Ohne diese Stärkung bleibt die FMA eine hochrangige politische Absichtserklärung, deren Wirkung in der direkten Bürgerverwaltung (Kommune) massiv verpuffen wird.

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Als IT-Leiter / -Systemadministrator in der öffentlichen Verwaltung sehe ich täglich, wie Fortschritt, Digitalisierung und die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) an einer scheinbar harmlosen Phrase scheitern: „Haben wir schon immer so gemacht.“ Dieser Satz ist mehr als nur eine Tradition, er ist ein Gift für Innovation, ein Schild für Bequemlichkeit und ein Bremsklotz für die dringend benötigte Modernisierung unserer Verwaltungen.

Mehr als nur eine Phrase: Die Wurzel des Problems

„Haben wir schon immer so gemacht“ ist in vielen Behörden zur Standardeinstellung geworden. Es ist eine bequeme Ausrede, um jegliche Veränderung abzuwehren, und birgt eine gefährliche Mischung aus Faulheit, Risikoscheu und fehlendem Verständnis für die Notwendigkeit von Innovation. Statt sich mit neuen Technologien und Prozessen auseinanderzusetzen, klammert man sich an Altbewährtes – auch wenn dieses längst ineffizient und bürgerunfreundlich ist.

Ein Blick hinter die Kulissen: Warum es so ist

Dieses Verhalten ist nicht nur stur, sondern hat tieferliegende Ursachen:

• Schlechte IT-Grundlagen: Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen nicht über das grundlegende Verständnis, wie die IT-Infrastruktur überhaupt funktioniert und wie sie im täglichen Arbeitsablauf optimal genutzt werden kann. Schulungen sind oft lückenhaft oder veralten schnell.
• Fehlendes Prozessmanagement: Prozessdenken ist in vielen Behörden kaum verankert. Es fehlt an der Fähigkeit, Arbeitsabläufe zu analysieren, zu optimieren und digital zu unterstützen. Stattdessen werden Formulare manuell weitergereicht und Daten in Silos verwaltet.
• Komfortzone statt Fortschritt: Die Angst vor Neuem und dem damit verbundenen Lernaufwand ist groß. Viele scheuen sich davor, ihre etablierten Arbeitsweisen zu verlassen, auch wenn diese ineffizient sind.
• Mangelnde Konsequenzen: Und hier kommt der Knackpunkt: Kommunen und Behörden können oft ohne Konsequenzen ihre Pflichten zur Umsetzung des OZG ignorieren. Es fehlt an klaren Verantwortlichkeiten und Sanktionsmechanismen.

Das Onlinezugangsgesetz (OZG) – Ein Gesetz zum Scheitern verurteilt?

Das OZG ist ein wichtiger Schritt in Richtung einer modernen, bürgerfreundlichen Verwaltung. Es verlangt die Digitalisierung von Verwaltungsleistungen und die Bereitstellung dieser online. Doch was nützt ein Gesetz, wenn es ignoriert wird?

Leider ist dies in vielen Fällen die Realität. Trotz klarer gesetzlicher Vorgaben werden Anträge weiterhin auf Papier bearbeitet, Prozesse nicht digitalisiert und Daten nicht interoperabel gemacht. Der Grund? Oftmals die einfache Aussage: „Haben wir schon immer so gemacht.“

Und das Schlimmste daran: Es gibt kaum Konsequenzen. Fehlende Kontrollen und Sanktionsmechanismen führen dazu, dass Kommunen und Behörden sich sicher fühlen und ihre Pflichten vernachlässigen können.

Was können wir tun? – Ein Weckruf für die öffentliche Verwaltung

Es ist Zeit, aufzuwachen und die dringend notwendige Transformation anzustoßen. Hier einige Schritte, die wir unternehmen müssen:

• Investition in Weiterbildung: Umfassende Schulungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unerlässlich, um die IT-Grundlagen zu vermitteln und das Verständnis für digitale Prozesse zu fördern.
• Förderung von Prozessmanagement: Die Einführung von Prozessmanagement-Methoden hilft, Arbeitsabläufe zu analysieren, zu optimieren und digital zu gestalten.
• Schaffung einer Innovationskultur: Es braucht eine offene Atmosphäre, in der neue Ideen willkommen sind und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigt werden, Veränderungen anzustoßen.
• Stärkung der Kontrollmechanismen: Es müssen klare Verantwortlichkeiten und Sanktionsmechanismen geschaffen werden, um sicherzustellen, dass das OZG und andere gesetzliche Vorgaben auch tatsächlich umgesetzt werden.
• Vorbildfunktion der Führungskräfte: Führungskräfte müssen die Transformation aktiv vorleben und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen.

Fazit:

„Haben wir schon immer so gemacht“ ist ein Gift für die öffentliche Verwaltung. Es bremst den Fortschritt, behindert die Digitalisierung und gefährdet die Umsetzung des OZG. Nur durch Investition in Weiterbildung, Förderung von Prozessmanagement und Schaffung einer Innovationskultur können wir diese Denkweise überwinden und eine moderne, bürgerfreundliche Verwaltung schaffen.

Es ist Zeit, die Vergangenheit hinter uns zu lassen und mutig in die Zukunft zu blicken.

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Quelle: eGovernment

Grau ist alle Theorie

Die Forderung nach mehr Open-Source-Lösungen in der öffentlichen­ Verwaltung ist unterstützenswert. Ein Abschied von proprietärer Software ist langfristig günstiger und fördert die digitale Souveränität. Doch so einfach ist es in der Praxis nicht, wie der IT-Verantwortliche der Gemeinde Fuldatal, Christian Grams, erklärt.

„Open Source ist grundsätzlich wünschenswert, und es kann sehr einfach ein Linux-Desktop hingestellt werden mit Open Office und fertig“, sagt Christian Grams. „Für die öffentlichen Verwaltungen funktioniert das aber nicht.“ Der IT-Verantwortliche für Fuldatal und eine IT IKZ (interkommunale Zusammenarbeit) mit drei weiteren Gemeinden spricht ein Thema an, das in der allgemeinen Debatte um Open Source oft untergeht: die Umsetzung in der Verwaltungspraxis.

Linux vs. Microsoft

Open Source höre sich auf dem ­Papier gut an, da es – bis auf den Support – kostenlos sei. „Aber die Architektur dahinter ist eine ganz andere als die, die aktuell in der Verwaltung hauptsächlich genutzt wird“, sagt Grams und meint damit natürlich Microsoft. „Die Anwendungen und auch Fachanwendungen, die wir betreiben, sind sehr, sehr Microsoft-lastig.“ Öffne beispielsweise ein Verwaltungsmitarbeiter in einer Fachanwendung ein Dokument, dann erwarte diese Anwendung meistens entweder ein PDF, ein Word- oder Excel-Dokument. „Das bedeutet, dass die Fachanwendungen Systemabhängigkeiten von Microsoft-Umgebungen haben“, betont Grams. Sie brauchen zum Beispiel die .NET-Infrastruktur oder die DLLs von Microsoft – „zwei Sachen, die derzeit faktisch noch nicht unter Linux abgebildet werden können“.

Die Fehler, die wir beim OZG gemacht haben, wiederholen wir jetzt bei Open Source.

Für den IT-Profi ist daher klar: „Bevor wir anfangen, zu überlegen, dass wir Open Source wollen – was grundsätzlich sinnvoll ist –, muss am besten auf EU-Ebene festgelegt werden, dass Hersteller ihre Software nicht nur für Microsoft oder vielleicht noch für Apple, sondern auch für Linux-Systeme bereitstellen müssen.“ Derzeit liege dieser Anteil erst bei knapp fünf Prozent.

Ein Software-Anteil von fünf Prozent zeigt: Open Source ist nach wie vor eine Nische. „Der normale Mitarbeiter kennt Linux nicht und wäre heillos überfordert“, ist Grams sicher. Open Source sei in der öffentlichen Wahrnehmung noch immer eine Welt für Nerds und Geeks, also für absolute Profis und Bastler. Dass die öffentliche Verwaltung nun unbedingt ein solches Nischenprodukt wolle, hält Grams für bedenklich. Auch im Hinblick auf die Implementierung und Weiterentwicklung der Software: „Bei einem Betriebssystem wie Ubuntu ist mittlerweile auch eine Firma dahinter, aber die sind eher die Geldgeber. Die eigentlichen Entwickler, das ist die öffentliche Community.“

Und hier stößt das System an seine Grenzen, denn die sensiblen Daten der öffentlichen Verwaltungen erlauben es nicht, Bürger oder Mitarbeiter mal eben an die Applikation ranzulassen. „Das BSI würde die Hände über dem Kopf zusammenschlagen“, sagt Grams.

Lösung openDesk?

Mit „openDesk“ soll es nun eine Lösung für ebendiese Problematik geben. In der Arbeitsplatzlösung, die über das Zentrum für digitale Souveränität (ZenDiS) angeboten wird, sind verschiedene Open-Source-Komponenten unter einer gemeinsamen Oberfläche inte­griert. Die typischen Anwendungsfälle wie E-Mail- und Kalenderfunktion oder Videokonferenzen sollen hier abgedeckt werden – auf Open-Source-Basis. Ein richtiger Schritt, findet Grams, doch auch hier fehle die Anbindung der Fach­anwendungen. „Wir haben hier ­immer noch die Inkompatibilität zwischen Linux- und Windows-Applikationen. Und zu 100 Prozent lassen sich die Applikationen nicht übernehmen.“

Welche Alternativen gibt es also? „Die einzige Möglichkeit, wie man so etwas sinnvoll für die öffent­liche Verwaltung umsetzen kann, ist, dass entweder alle kommunalen Rechenzentren ihre Fachanwendungen auch für Open-Source-Lösungen kompatibel bereitstellen – was ein Riesenaufwand wäre –, oder die Anwendungen werden nicht mehr als vollwertige Client-Server-Anwendung bereitgestellt, sondern als Web-Applikation.“ Damit könne man aber nicht alle Fach­anwendungen abbilden, zumal hier der Sicherheitsaspekt noch stärker in den Vordergrund rücke, da sensible Daten in Echtzeit über das Netzwerk gehen.

Eine echte Öffnung von Microsoft hin zu Open Source sieht Grams noch nicht. Zwar werde beispielsweise PowerShell auch für Linux angeboten – „aber wir sind noch weit davon entfernt, dass in der Fläche alles, was Microsoft anbietet, auch quelloffen genutzt werden könnte“. Im Gegenteil: Der US-amerikanische Konzern wolle seinen Kunden derzeit eher sein Cloud-Produkt „Microsoft 365“ aufzwingen.

In seiner eigenen Gemeinde und auch in anderen Kommunen hält Grams den Einsatz von Open-Source-Lösungen für „einfach nicht machbar“. Die Kompetenzen in den öffentlichen Verwaltungen hinsichtlich herkömmlicher Büro­tätigkeiten seien bereits jetzt sehr schlecht. Ein komplett unbekanntes Betriebssystem und neue Applikationen würden die meisten komplett überfordern.

Know-how vermitteln

Der Grund: Es gibt keine Ausbildungen für neue Applikationen. Die Mitarbeiter würden zwar geschult, wenn beispielsweise geänderte rechtliche Rahmenbedingungen eine andere Vorgehensweise erfordern, doch für die IT-Nutzung gebe es „seit Ewigkeiten“ keine Schulung. „Wir haben einen sehr, sehr schlechten Bildungsstand, was allgemeine IT-Tätigkeiten anbelangt“, sagt Grams. Selbst beim Nachwuchs sieht es nicht besser aus: „Wir reden von Digitalisierung, aber die jungen Leute kriegen nicht mal vernünftig einen PC bedient.“ Hier fehle es bereits an den Grundlagen. Schuld daran sei auch das Prinzip der kommunalen Selbstverwaltung und die daraus resultierende Forderung, die eigenen Leute selbst auszubilden. Grams: „Die Frage ist nur: wann und mit welchem Geld?“ Das Resultat: Die Mitarbeitenden sollen immer mehr leisten, haben aber immer weniger Zeit und sind nicht effizient in ihrem Arbeiten, sodass sie noch weniger Zeit haben. „Es ist ein Teufelskreis“, fasst Grams zusammen.

Für die Gemeinde Fuldatal wurde inzwischen ein eigener Schulungsraum eingerichtet. Grams selbst will hier Grundlagenschulungen anbieten, um die normalen Bürotätigkeiten – wie beispielsweise den Bau einer Tabelle – zu optimieren. Doch nicht jede Kommune hat eine solche Möglichkeit. ­„Alle Kommunen, die unter 20.000 Einwohner haben, haben kein Fach-IT-Personal, sondern haben einen Verwaltungsfachangestellten, der sich dafür zuständig fühlt“, erklärt Grams. Eigentlich müsse es die klare Vorgabe geben, dass in jeder Kommune mindestens ein fachlich ausgebildeter ITler vorhanden sein müsse. „Aber die haben wir nicht“, sagt Grams.

Um aber Open-Source-Anwendungen sicher und effizient in Kommunen einsetzen zu können, braucht es fachliche Kompetenzen. Eine gesetzliche Vorgabe für mehr Open Source in der öffentlichen IT sei daher, auch vor dem Hintergrund der schwierigen Anbindung von Fachanwendungen, laut Grams kaum umsetzbar. „Die Fehler, die wir beim OZG gemacht haben, ­wiederholen wir jetzt bei Open Source“, sagt er. Statt im Prozessmanagement sei die Verwaltung derzeit noch im Produktmanagement verortet, zudem gebe es keine vernünftigen, klaren Strukturen und Prozesse hinsichtlich der OZG-Umsetzung.

Besser Vor- als Nachsicht

Für Open Source in der Verwaltung heißt das: bei den Grundlagen anfangen. Grams: „Die Hersteller müssen erst mal die Voraus­setzungen schaffen, dass ihre Applikationen unter Open-Source-Lösungen funktionieren.“ Dies klappe, wie erwähnt, wohl nur mit einer gesetzlichen Verpflichtung, denn von selbst würden die Hersteller das nicht machen, „denn das ist ja ein Entwicklungsaufwand“ und dieser koste Geld. Dabei sei die Entwicklung für verschiedene Betriebssysteme durchaus machbar – allerdings nicht, wenn sie erst nachträglich geschehe. Und genau in dieser Situation befinden sich die Fachanwendungen, die ja bereits existieren.

Dennoch: Den Schritt in Richtung digitale Souveränität und Resilienz hält auch Grams für absolut wichtig. Und genau aus diesem Grund findet er es schwierig, ­Applikationen, die mit sensiblen Daten hantieren, quelloffen zu veröffentlichen. Beispiel: das Auslesen eines Personalausweises. „Da gibt es sehr viele technische Sicherheitsmerkmale, die niemals open source sein können“, sagt Grams, und findet dies auch richtig, denn sonst könnten diese Sicherheitsmerkmale theoretisch umgangen werden. Deshalb sei auch das Thema digitale Identität im OZG noch lange nicht geklärt.

Um den Kommunen bei OZG und Open Source unter die Arme zu greifen, schlägt Grams ein Landkreis-weites IKZ vor. Dies wäre kosteneffizient und fördere standardisierte Prozesse. „Aus meiner Sicht sollte man die gesamte IT-Kompetenz in den Landkreis auslagern“, sagt Grams, „sodass wir alle die gleichen Anwendungen nutzen und die gleichen Systeme haben. Dann können wir auf eine vernünftige, effiziente Art und ­Weise die Digitalisierung weiter vorantreiben“.

Der Beitrag Beitrag und Interview von eGovernment Ausgabe (03/2025) erschien zuerst auf Grams IT - Blog.

Aktualisiert am 30.11.2024 aus aktuellen Anlass.

Onlinezugangsgesetz (OZG), Glasfaserausbau, WLAN Hotspots, Smart City, KRITIS, NIS-2, IT Sicherheit, EU-GSVO, … und vieles Mehr sind Schlagwörter die seit ca. 2015 viele bereits schon mal gehört haben sollten.

Das Sagen umwogende OGZ

In 2017 wurde das OZG erlassen und es verpflichtet Bund, Länder und Gemeinden bis spätestens Ende 2022 ihre Verwaltungsleistungen auch elektronisch über Verwaltungsportale anzubieten und diese miteinander zu einem Portalverbund zu verknüpfen. Es wird als die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltungen verkauft, ist es aber nicht.

Das OZG beinhaltet nur das was jeder Bürger*in online verschiedene Verwaltungsvorgänge durchführen kann. Es hat nichts mit der eigentlichen internen Verwaltung selbst zu tun und das ist ein Problem von vielen.

Das ist toll für die Bürgerinnen, aber sinnlos für die Verwaltung. Dies bedeutet, das ein digital eingereichter Antragsprozess vom Bürgerin ausgefüllt abgeschickt wird. Dieser Antrag kommt digital bei der Gemeinde in einem Postfach an. Dort wird es dann in aller Wahrscheinlichkeit ausgedruckt und in den physikalischen Posteingang gelegt. Anschließend wird es einer Umlaufmappe der zuständigen Sachbearbeitungen übergeben und ganz normal wie jede andere Papierakte weiter bearbeitet. Dies bedeutet auch, das Sachbearbeiter*in ggf. persönliche Daten der Anfrage etc. in eine Fachanwendung händisch eingeben muss. Dies ist unnötige Zeitverschwendung und eine mögliche Fehlerquelle. Nachdem alles bearbeitet wurde, wird ein Bescheid ausgedruckt und auf dem Postweg zugeschickt. Nicht gerade sehr digital, oder?

Fachpersonal?

Aber schalten wir erstmal ein Gang zurück und schauen uns an, wie denn Gemeinden in Deutschland aus Sicht der Digitalisierung aufgebaut sind. In der Regel gibt es in Gemeinden die kleiner als 20.000 Einwohner sind, keinen ausgebildeten IT Administrator.

Quelle: Statista (Stand: 31.12.2020)

Demnach sind insgesamt 10.796 Gemeinde in Deutschland wovon 10.095 Gemeinde eine Einwohneranzahl von bis zu 20.000 haben. Das entspricht 93% der Gemeinde in Deutschland.

Die deutliche Mehrheit der Gemeinde hat also vermutlich kein ausgebildetes IT Personal. Ist das schlimm? Wenn es darum geht informierte und sinnvolle Entscheidungen zu treffen ist es zumindest hilfreich ein allgemeines Verständnis in dem Bereich zu haben, für den man verantwortlich ist. Nun gut, es können ja externe Dienstleister beauftragt sein. Korrekt, aber trotzdem muss die Arbeit vom Dienstleister geprüft und überprüft werden. Ohne Kenntnisse ist dies auch nicht möglich.

Neben der Person die für die IT Verantwortlich ist, gibt es noch die allgemeinen Verwaltungsfachangestellten die, die tägliche Arbeit leisten. Hier sind die allgemeinen EDV Kenntnisse mehr als erschreckend. Als von der Schreibmaschine zum PC gewechselt wurde, ja das ist noch nicht so lange her, wurde Aus- und Weiterbildung wenig bis zu gar nicht durchgeführt. Also wurde selbst erlerntes und gefährliches Halbwissen zur Normalität. Leider ist in der Berufsausbildung für Verwaltungsfachangestellte das Thema EDV stark unterbeleuchtet. Die Kenntnisse reichen von Serienbrief erstellen über nicht wissen wofür die Tabulatortaste ist, bis hin zu wenn nur ein Symbol auf dem Desktop anders ist geht schon nichts mehr.

Standardisierung?

Fehlanzeige. Dies gibt es nicht.

A. Innerhalb der Gemeinde

Wenn eine Gemeinde noch einzelne PCs für jeden Arbeitsplatz hat, sind diese meiste auch einzeln jeder für sich installiert und konfiguriert. Es gibt kein Zentrales ausrollen oder „Golden Image“. Auch die Applikationen sind von PC zu PC unterschiedlich und nicht auf Grund von Richtlinien oder Notwendigkeit, sondern auf zu ruf weil der Nutzer es haben will.

Jede Gemeinde macht es anders. Teilweise alles selber, teilweise mit Dienstleister oder alles dem (falls vorhanden) Kommunalen Rechenzentrum überlassen. Auch in Sachen Applikationen macht jeder was er will.

B. Interkommunale Zusammenarbeit

Da es nichts einheitliches gibt, was ein mögliches Zusammenarbeiten z.B. bei Interkommunale Zusammenarbeit erheblich erschwert oder Schnittstellen zu anderen Systemen müssen aufwendig und teuer erstellt werden.

C. Nicht vorhandene IT Sicherheit

Schlecht bis gar nicht geschultes Personal in den Kommunen haben nur sehr rudimentäre EDV Kenntnisse und selbst das größte Risiko für die IT Sicherheit einer Kommune.
Fehlendes Fachperson für die IT Aufgaben macht dies nicht besser. Damit sollte klar sein, dass ohne Fachpersonal das Risiko für fehlende oder falsch konfigurierte Systeme / Anwendungen ein nicht mehr zu akzeptierendes Risiko darstellt. Kommunen haben teilweise nicht mal eine Firewall oder nutzen längst veraltete Systeme („EOL“), von segmentierte Netze, VLANs, oder gar Zero Trust muss erst gar nicht geredet werden. BSI Grundschutz, BCM, ISMS, IT-Sicherheitsbeauftragte und vieles mehr sind oft Fremdwörter.

Was muss also passieren, das Verwaltungen endlich ins 21 Jahrhundert wechseln?

Aktualisiert am 30.11.2024, nach dem Besuch des „Cybersicherheitsgipfel 2024“ durch geführt von Land Hessen, Regierungspräsidium Kassel und der ekom21.

Mein Vorschlag:

Mindestens auf der Ebene der Landkreise muss eine Standardisierung eingeführt werden, welches für alle Gemeinde dem Landkreis angehörig verpflichtend ist.

Aus meiner Sicht macht es keinen Sinn es auf Ebene einer Interkommunalen Zusammenarbeit zwischen mehreren Gemeinden zu stellen. Denn es fehlt dort immer noch das Fachwissen und Personal. Auch sind die Kosten höher und die Wirtschaftlichkeit dadurch fraglich.

Wie kann so etwas aussehen?

Am Beispiel vom „Landkreis Digi“, welches 28 Städte und Gemeinde hat, mit ca. 300.000 Einwohner.

A. Landkreis geführte Interkommunale Zusammenarbeit

Das größte Problem für Standardisierung ist der Föderalismus und die Kommunale Selbstverwaltung. Dies legt gesetzlich fest, das alle Kommunen tun dürfen wie Sie es wollen. Egal ob Sie die fachlichen Kompetenzen haben oder nicht.

Wie also um dieses Problem herum arbeiten? Die Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) auf Landkreis Ebene mit allen Mitgliedskommunen des Landkreises gründen. Dies sehen wir bereits in manchen Landkreisen bereits in Form von Abgabe von Aufgaben an den Landkreis. So ist dies z.B. beim Landkreis Kassel (Hessen) der Fall bzgl. alles Rundum Schulen, was eigentlich eine Aufgabe der Kommunen ist, wurde zentral an den Landkreis abgegeben.

Formell ist dies eine Vertragliche Vereinbarung zwischen dem Landkreis und den Kommunen. Sicherlich muss es weiterhin den Kommunen freigestellt sein, an dieser IKZ teilzunehmen.
Dieser Vertrag muss klare Kompetenzen und Mitsprache Rechte definieren, sowie wie das Personal und die Kosten verwaltet und organisiert werden. Eine Leitlinie wäre der nächste Schritt, unterzeichnet von allen Mitgliedskommunen, legt diese die Grundprinzipen der Zusammenarbeit fest.

B. Personal

Ein Landkreis hat eine Vielzahl an Aufgaben zu erfüllen. Angefangen mit dem politischen (Kreistag) bis hin zu den vielen Verwaltungsaufgaben und Aufsichtspflichten gegenüber der Mitgliedsgemeinden. Aus diesem Grund ist ein Landkreis bereits sehr umfangreich aufgestellt mit Personal und natürlich auf eine IT Infrastruktur (für eigene Dienste aber auch für externe wie Gemeinden und Bürger*innen). Es ist also davon auszugehen, dass das IT Verantwortliche Personal eines Landkreises auch die benötigte fachliche Qualifikationen und Kompetenzen inne hat.

Warum also nicht die Landkreis IT insgesamt für die IT Standardisierung der Mitgliedsgemeinden verantwortlichen machen? Hier können die Standards und Richtlinien definiert werden. Dies hätte auch in der Beschaffung erhebliche Vorteile.

Der Landkreis legt fest, wie die IT insgesamt im Landkreis auszusehen hat. Angefangen von der Hardware bis hin zu den Applikationen.

Es ist denkbar, dass alle Mitgliedsgemeinden jeweils 1-2 Personalstellen an den Landkreis abzustellen ist. Bei 28 wäre dies minimal 28 bis hin zu maximal 56 zusätzliches Personal. Dieses Personal ist zuständig für den vor Ort Service. Also alles was nicht zentral und remote gemacht werden kann. Jede Gemeinde hätte eine Person festzugeteilt, welche aber bei größeren Projekten auch in anderen Gemeinde des Landkreises Unterstützen kann.

Der Landkreis wäre zuständig für die Aus- und Weiterbildung des Personals. Damit wird gleich für eine einheitliche Ausbildung gesorgt und die Qualität gesichert.

C. Zentrales Modell

Derzeit macht jede Gemeinde was sie will und hat mehr oder weniger eine eigene Infrastruktur. Dies kostet Geld. Viele Gemeinden betreiben immer noch ein dezentrales System von Server und Clients. Also mehrere Server und einen PC pro Arbeitsplatz.

Dies sollte in ein zentrales Modell umgewandelt werden. Einzige Voraussetzung ist eine gute Internetanbindung der jeweiligen Gemeindeverwaltungen der Mitgliedgemeinden.

So führt der Landkreis ein eigenes Rechenzentrum (RZ). Dies sollte es i.d.R. so wieso schon haben auf Grund der Größe und Aufgaben. Es muss also nur erweitert werden. In dem RZ wird zentral auf entsprechender ausfallsicheren Hardware für die Gemeinden eine Arbeitsumgebung auf gebaut. Dies kann z.B. via Remote Desktop Services (mit oder ohne Citrix) aber auch andere mögliche Lösungen betrieben werden. Diese Umgebung muss weiterhin Mandanten (Gemeinde) getrennt eingerichtet sein. Ggf. wird auch ein Dienstleister hierfür beauftragt, so gibt es bereits Kommunale RZs in den verschiedenen Bundesländern.
Vor Ort in den Gemeinden ist keine große Infrastruktur mehr notwendig. Dort werden Thin Clients eingesetzt mit benötigten Drucker und Scanner. So kann der einzelne Verwaltungsaufwand von einen normalen Windows PC erheblich auf fast nichts reduziert werden.

D. Kosten

Die erste Frage von den Gemeinden / Bürgermeister*innen und natürlich auch vom Landkreis wird sein – wie werden die Kosten hierfür aufgebracht. 28 Gemeinde mal eben zu finanzieren könne ein Landkreis ja nicht selbst. Falsch.

Denn auf Grund von Standardisierung und zentralen Modell, sind die Kosten in den jeweiligen Gemeinde sehr deutlich reduziert.

Die Kosten könnten anteilig anhand der Gemeindegröße umgelegt werden.

E. Beschaffung

Wenn ein Landkreis die zentrale Beschaffung für dessen Gemeinde übernimmt, ist es möglich auf Grund der höheren Mengen und Kosten gute Rahmenverträge auszuhandeln.
Auch wird eine Standardisierung ermöglicht. Anstatt verschiedenster Hardware und Software bereits in einer Gemeinde, können gleiche PCs / Thin Clients / Monitore / Drucker / etc. beschafft werden.

F. Einführung von neuen Lösungen

Eine zentrale Einführung einer neuen Lösung, z.B. Dokumentenmanagementsystem (DMS), wird fast zu einem Kinderspiel. Was für eine einzelne Gemeinde mit kein Fachpersonal eine riesige Hürde ist, wird hierdurch nur ein großes Projekt geführt durch den Landkreis und Schrittweise in den Gemeinde eingeführt. Auf Grund der Wiederholung (28 mal) baut sich sehr schnell Fachwissen auf und Erfahrungen der vorhergegangenen Einführungen macht es fast zu einem Kinderspiel.

G. Schnittstellen

Wenn die Gemeinden im Landkreis auf der selben Arbeitsumgebung arbeiten, alle Daten (Mandantenrechtlich getrennt) zentral in der Landkreis IT Umgebung gespeichert wird, sind Schnittstellen extrem einfach.
Zwischen Landkreise und Landkreis zum Land können viel effizienter Datenausgetauscht werden und nicht erst bei Gemeinde angefordert werden.

H. IT-Sicherheitsbeauftragten

Die wenigsten Kommunen, außer größere wie eine Stadt mit 50.000+ Einwohner, haben einen IT-Sicherheitsbeauftragten. Die kleineren die einen bestellt haben, haben leider dazu den IT-Administrator missbraucht, was ein Interessenkonflikt darstellt und unzulässig ist aus gutem Grund. Hier sollte auch der Landkreis entsprechende IT-Sicherheitsbeauftragten entweder selbst oder durch Dienstleister für die genannte IKZ zur Verfügung stellen.

I. BSI Grundschutz

Auf dem Cybersicherheitsgipfel 2024 in Kassel, wurde öfters vom BSI Grundschutz und der „Basis Absicherung“ sowie eines entsprechendes Audit gesprochen. Dabei handelt es sich bei der Basis Absicherung um ein absolutes Mindestmaß an Organisation, Maßnahmen und Schutz. Aus meiner Sicht ist dies in der heutigen Zeit aber viel zu wenig. Auf dem Cybersicherheitsgipfel 2024 wurde immer wieder auf die verschiedenen Angriffstypen und Ziele verwiesen, der BSI Sicherheitsbericht 2024 nennt auch die öffentliche Verwaltung als einer der Hauptziele. Die verschiedenen sehr gravierenden Sicherheitsvorfälle gerade in den öffentlichen Verwaltungen, sollten eigentlich klar machen das mit Minimum Aufwand auch nur ein Minimum Maß an IT-Sicherheit vorhanden ist. Gemessen an der Art und Wichtigkeit der Daten mit denen öffentliche Verwaltungen zu tun haben, sollte die BSI Standard Absicherung das Ziel sein.

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Quelle: bundesrat.de

Die jüngste Sitzung des Bundesrates endete ohne Zustimmung zur Novellierung des Onlinezugangsgesetzes (OZG), trotz der Bemühungen der Bundesregierung, den Ländern entgegenzukommen. Dieses Ergebnis verzögert das Vorhaben der Ampel-Koalition, das Gesetz in Kraft zu setzen.

Infolgedessen bleibt den Bürgern der Anspruch auf digitale Dienstleistungen des Bundes, der ab 2029 gelten sollte, vorerst verwehrt. Ebenso wird die Einführung eines einheitlichen digitalen Bürgerkontos, das voraussichtlich auf der Bund-ID basieren würde, nicht realisiert.

Der Innenausschuss des Bundesrates bemängelte, dass der Bund sich fast gänzlich aus der Finanzierung der Verwaltungsdigitalisierung zurückzieht, was zu Lasten der Länder und Kommunen geht. Es wurde kritisiert, dass der Bund gesetzliche Vorgaben macht, ohne die daraus resultierenden Kosten ausreichend zu kalkulieren. Zudem wurde betont, dass das bewährte Anmeldeverfahren über das elektronische Steuerportal Elster, das über 20 Millionen Nutzer hat, nicht ohne triftigen Grund durch andere Systeme ersetzt werden sollte.

Obwohl der Innenausschuss eine grundlegende Überarbeitung der OZG-Reform im Vermittlungsausschuss empfahl, lehnten insbesondere die von der CDU/CSU geführten Länder diese Option ab. Die Unionsfraktion im Bundestag verlangte mehr Verbindlichkeit, um die Digitalisierung der Verwaltung mit der notwendigen Dynamik und Priorität voranzutreiben.

Die Bundesregierung bot dem Bundesrat als Kompromiss für die Zustimmung zum OZG an, alle Standards nur in Abstimmung mit den Ländern im IT-Planungsrat zu beschließen und Elster als dauerhaften Identifizierungs- und Authentifizierungsmechanismus beizubehalten. Ein Staatssekretär aus dem Bundesinnenministerium machte jedoch deutlich, dass angesichts der angespannten Haushaltslage keine zusätzlichen Mittel vom Bund zu erwarten sind.

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Ich kann nicht oft einem Politiker zustimmen, aber Herr Zimmermann (SPD) hat hier die richtigen Ideen und Vorstellungen.

Ich selber arbeite in der öffentlichen Verwaltung als IT-Fachmann, komme aber von der privatwirtschaftlichen Seite und habe eine IT Ausbildung. Während viele meiner Kollegen*innen, die für die IT innerhalb der Kommunen die Verantwortung tragen, keine IT Ausbildung haben sondern eine Verwaltungsausbildung.

Online Zugangs Gesetzt (OZG)

Was klar gestellt werden muss bezüglich OZG, ist dass das Gesetz nur die Digitalisierung auf der Bürgerseite festlegt. Dies bedeutet, die Bürger*innen sollen zukünftig Verwaltungsvorgänge bequem digital erledigen können. Das sieht in der Regel so aus, das ein einzelner Vorgang z.B. Hundeanmeldung via Webseite rein online erledigt werden kann.

Was OZG nicht ist und das ist das eigentlich Problem, ist die Digitalisierung der Verwaltungen selbst. Der Antrag der eben im Beispiel vom Bürgerinnen online erledigt wurde, landet in einem Zentralen „Postfach“. Hier wird der Antrag von einem Verwaltungsmitarbeiterinnen abgeholt. In der Regel wird einfach die PDF Datei heruntergeladen, ausgedruckt und dem Posteingangskorb zugeführt. In kurz, der Digitale Antrag des Bürgers wird wieder Analog weiter bearbeitet.

Kulturwandel in den Verwaltungen notwendig

Herr Zimmermann erkennt korrekt, das es einen Grundlegenden Wandel innerhalb der Verwaltungen passieren muss. Dies betrifft die Verwaltungsmitarbeiter*innen, diese müssen umdenken und Kompetenzen aufbauen.

Alle öffentlichen Arbeitgeber stehen ja in direkter Konkurrenz mit Wirtschaft und Wissenschaft um die ohnehin viel zu knappen Beschäftigten im IT-Sektor. Und deswegen ist es wichtig, in die Weiterbildung zu investieren und damit auf einen Kulturwandel hinzuarbeiten. Ich glaube, der Kulturwandel ist fast noch wichtiger als die eigentliche Kompetenz.

Herr Zimmernann

Es reicht dies aber nicht nur für die IT Verantwortlichen zu tun, sondern alle Verwaltungsmitarbeiter*innen müssen in den Themen Digitalisierung ausgebildet werden.

Als die Schreibmaschine in der Verwaltung durch den PC ersetzt wurde, wurde bereits da in vielen Fällen den Verwaltungsmitarbeiterinnen keine Ausbildung geben. Es gibt immer noch Verwaltungsmitarbeiterinnen die mit Ihrem täglichen Arbeitsgerät (der PC) nicht umgehen können und einfache Grundlagen nicht wissen oder verstehen.

Wir haben in vielen Entscheiderpositionen noch Leute, die keine Digital Natives sind. Es ist unser Ziel, Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung zu qualifizieren und auch ein entsprechendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Herr Zimmermann

Wir reden bereits ~10 Jahre in der öffentlichen Verwaltung über Digitalisierung. Wann also wird angefangen die Mitarbeiterinnen in den öffentlichen Verwaltungen zu qualifizieren? Dieser Prozess ist nicht innerhalb von Monaten abgeschlossen sondern dauert mehrere Jahre. Dabei kommen neue digitale Prozesse jetzt auf die Mitarbeiterinnen zu. Das Resultat ist erstmal eine Ablehnung jeglicher Veränderungen und es wird nur die anfängliche Mehrarbeit gesehen.

Die Ausbildung der Verwaltungsfachangestellten*innen muss überarbeitet werden, um bereits dort IT Themen und andere z.B. Prozessmanagement, Projektmanagement zu beinhalten.

Wie gewinnt man kompetente IT Mitarbeiter*innen für die öffentlichen Verwaltungen?

c’t: Müsste die Verwaltung nicht auch bessere Gehälter zahlen, um IT-Experten für sich zu gewinnen?

Zimmermann: Das sehe ich auch so. Und wir haben auch in den Koalitionsverhandlungen darüber gesprochen. Ein Verhandler aus einer Landesregierung sagte dort, seine besten Leute hätte er nach Besoldungsrecht eigentlich gar nicht einstellen dürfen. Deswegen wollen wir die doch sehr starren Möglichkeiten von Eingruppierung und Besoldung auf jeden Fall flexibler gestalten.

Herr Zimmernann

Die Gehaltssituation zwischen privat Wirtschaft und öffentliche Verwaltung für einen ausgebildeten IT Verantwortlichen ist erheblich. Es wird schwer die große Lücke zu schließen.

Es muss neben den bestehenden TVöD für den öffentlichen Dienst ein TVöD IT geschaffen werden, um dies sinnvoll abzubilden.

Während die Aussagen von Herrn Zimmermann korrekt sind, sind es Aussagen von einer einzelnen Person. Innerhalb der Bundesregierung hört man wenig bis gar nichts zu diesen Themen.

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