Stellen Sie sich vor, Ihre Stadtverwaltung investiert Millionen in ein neues Glasfasernetz und schafft echtes Breitband für alle Bürger. Die Hardware steht, die Leitungen glühen, doch die Software, die über diese schnellen Verbindungen läuft, gehört einem einzigen Konzern aus Übersee. Wenn dieser Anbieter die Preise erhöht oder Funktionen streicht, steht das Rathaus mit dem Rücken zur Wand. Man zahlt, weil man keine Wahl hat.

Diese Abhängigkeit war in deutschen Amtsstuben über Jahrzehnte hinweg die gelebte Realität. Man nannte es pragmatisch „alternativlos“. Doch im November 2025 hat der IT-Planungsrat mit dem Beschluss 2025/48 eine Kehrtwende eingeleitet, die das Fundament der Verwaltung digital erneuert. Open Source Software (OSS) ist von einer netten Idee für IT-Idealisten zur offiziellen Marschroute für den Staat geworden. Dieser Schritt ist entscheidend für die digitale Souveränität und verändert die Art und Weise, wie Software in der öffentlichen Hand beschafft wird, von Grund auf.

1. Das Ende der juristischen Grauzone

Bisher glich die Beschaffung von Open Source Software in der Verwaltung einem juristischen Hürdenlauf. Die klassischen Standardverträge, bekannt als EVB-IT, waren fast ausschließlich auf den Kauf von Lizenzen für geschlossene Systeme zugeschnitten. Wer sich für offene Lösungen entschied, musste die Vertragswerke in mühsamer Kleinarbeit selbst anpassen. Für viele Vergabeabteilungen in kleineren Kommunen war dieses Risiko schlicht zu hoch, weshalb man lieber beim Bekannten blieb.

Mit der „Ertüchtigung“ der EVB-IT hat der IT-Planungsrat dieses Hindernis aus dem Weg geräumt. Acht zentrale Vertragstypen wurden so überarbeitet, dass Open Source nun rechtssicher eingekauft werden kann. Besonders deutlich wird der Wandel bei der Erstellung von Individualsoftware. Früher behielten Dienstleister oft alle Rechte am Code. Heute gilt das Prinzip, dass Software, die mit öffentlichem Geld entwickelt wird, auch der Öffentlichkeit gehören muss. Diese Regelung ist nun fest in den Verwaltungsvorschriften verankert und macht „Public Money, Public Code“ zur gelebten Praxis statt zu einer politischen Forderung.

2. Ein neuer Blick auf die Software-Beschaffung

Die Arbeitsgruppe EVB-IT hat die Vertragsmuster so angepasst, dass sie die Besonderheiten offener Software widerspiegeln. Bei der Erstellung von neuer Software ist OSS nun das Standardziel. Wenn eine Kommune heute eine neue Fachanwendung entwickeln lässt, landet der Quellcode künftig auf der Plattform OpenCoDE. Das bedeutet, dass eine Lösung, die in einer Stadt entwickelt wurde, ohne neue Lizenzkosten von jeder anderen Gemeinde im Land genutzt werden kann.

Selbst beim klassischen Softwarekauf, der sogenannten Überlassung vom Typ A, ist die Hemmschwelle gesunken. Einfache Optionen im Vertrag ermöglichen es nun auch Nicht-Juristen, OSS-spezifische Klauseln zu aktivieren. Auch die Pflege und Wartung der Systeme wird nun anders betrachtet. Es geht nicht mehr primär um das Bezahlen von Nutzungsrechten, sondern um die aktive Sicherstellung der Lauffähigkeit und den Beitrag zur Weiterentwicklung der Software-Gemeinschaft.

Ein technischer Meilenstein in diesen Verträgen ist die Verpflichtung zur Software Bill of Materials, kurz SBOM. Man kann sich das wie die Zutatenliste auf einer Lebensmittelverpackung vorstellen. Die SBOM listet jede einzelne Bibliothek und jeden Baustein auf, der in einer Anwendung steckt. In Zeiten von Log4j und anderen kritischen Sicherheitslücken ist das ein gewaltiger Fortschritt für die IT-Sicherheit. Die Verwaltung weiß nun in Sekunden, ob ein System betroffen ist, statt Wochen auf eine Antwort des Herstellers zu warten.

3. Digitale Souveränität und der Breitband-Faktor

Digitale Souveränität ist heute weit mehr als ein politisches Schlagwort. Es geht um die Handlungsfähigkeit des Staates. Wenn eine Kommune ausschließlich auf proprietäre Lösungen setzt, begibt sie sich in einen sogenannten Vendor-Lock-in. Die Kosten für einen Wechsel sind so immens, dass man faktisch gefangen ist. Open Source bricht diese Strukturen auf, indem sie den Anbieterwechsel ermöglicht. Wenn ein Dienstleister die Preise unangemessen erhöht oder den Service einstellt, kann ein anderer Partner die Pflege des offenen Codes übernehmen.

Diese Unabhängigkeit ist untrennbar mit dem Breitbandausbau verbunden. Es nützt wenig, wenn wir die physische Infrastruktur mit Glasfaser modernisieren, aber die logische Infrastruktur in einer technologischen Einbahnstraße verbleibt. Erst die Kombination aus schnellen Netzen und souveräner Software erlaubt es den Kommunen, Innovationen wirklich selbst zu steuern und Daten so zu verarbeiten, wie es den lokalen Bedürfnissen und dem Datenschutz entspricht.

4. Die Realität in den Rathäusern: Personal und Kultur

Trotz der neuen rechtlichen Klarheit bleibt die Umsetzung in der Praxis eine Herausforderung. Der Fachkräftemangel schlägt hier besonders hart zu. Wer Open Source professionell betreiben will, braucht Personal, das tiefer in die Technik blicken kann als beim reinen Lizenzmanagement. Man muss verstehen, wie man moderne Container-Technologien nutzt und wie man sicher mit Entwickler-Communities kommuniziert.

Zudem existiert in vielen Kämmereien noch immer das Vorurteil, dass Software ohne hohen Kaufpreis weniger wert sei oder kein Support-Versprechen biete. Es erfordert einen kulturellen Wandel zu verstehen, dass die Kosten bei OSS oft weniger in der Anschaffung, dafür aber stärker in der Implementierung und dem langfristigen Betrieb liegen. Auch die Cloud-Thematik bleibt vorerst eine Baustelle, da die entsprechenden EVB-IT-Verträge für Cloud-Dienste erst im kommenden Jahr überarbeitet werden sollen.

5. Fazit: Die neue Rolle der Rechenzentren und Fachanwendungen

Die Entscheidung des IT-Planungsrats ist ein Weckruf, der weit über die Grenzen der einzelnen Rathäuser hinausreicht. Besonders spannend wird die Entwicklung für die bestehenden Dienstleistungen und Fachanwendungen, die heute oft von den großen kommunalen Rechenzentren der Länder bereitgestellt werden. Diese Zentren fungierten lange Zeit als zentrale Gatekeeper und setzten oft auf bewährte, aber proprietäre Monolithen. Mit dem neuen Standard müssen auch diese IT-Dienstleister ihre Strategie überdenken.

Bestehende Fachanwendungen, die tief in die Verwaltungsprozesse integriert sind, können nicht über Nacht ersetzt werden. Doch der Beschluss setzt einen klaren Rahmen für alle künftigen Erweiterungen und Neuentwicklungen. Für die kommunalen Rechenzentren bedeutet das eine Transformation vom reinen Rechenkraft-Provider zum Orchestrierer offener Software-Ökosysteme. Sie müssen künftig sicherstellen, dass ihre Lösungen kompatibel mit OpenCoDE sind und dass sie die geforderten SBOM-Daten für ihre Kunden bereitstellen können.

Letztlich bedeutet dieser Wandel für die gesamte Verwaltung ein neues Maß an Kooperation. Wenn die Rechenzentren der Länder anfangen, ihre Entwicklungen konsequent als Open Source zu teilen, profitiert das gesamte System von einer massiven Beschleunigung der Digitalisierung. Wir hören auf, das Rad in jedem Bundesland neu zu erfinden. Die Kombination aus schnellem Breitband und einer offenen Software-Architektur ist das Fundament für einen Staat, der nicht nur digitaler, sondern auch unabhängiger und sicherer wird. Es ist der Abschied von der Rolle des Bittstellers gegenüber großen Softwarekonzernen und der Beginn einer echten digitalen Selbstbestimmung.

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Es gibt ein altes Sprichwort der Dakota-Indianer, das in Management-Seminaren oft zitiert wird: „Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab.“ In der deutschen Bundesverwaltung scheint man diesen Ratschlag zwar befolgt zu haben, allerdings erst, nachdem man das Pferd für rund 25 Millionen Euro mit goldenen Hufeisen und einem High-Tech-Sattel ausgestattet hat.

Das Projekt Datenatlas, einst als Leuchtturm der Verwaltungsdigitalisierung gefeiert, wurde leise, fast heimlich, zu Grabe getragen. Was als digitales Cockpit für die Bundesregierung geplant war, endet nun als teures Mahnmal für gescheiterte IT-Ambitionen. In diesem Artikel analysieren wir, wie eine visionäre Idee an der Realität zerschellte, welche Rolle die Bundesdruckerei spielte und warum der deutsche Steuerzahler erneut die Rechnung für ein Geisterprojekt zahlt.

Was war der Datenatlas Bund eigentlich?

Um das Scheitern zu verstehen, müssen wir zunächst die Vision betrachten. Der Datenatlas sollte nicht weniger sein als ein „Digitaler Zwilling“ Deutschlands. Das Ziel war ambitioniert und – theoretisch – absolut sinnvoll: Ein zentrales Dashboard, das komplexe Datenmengen aus verschiedenen Ministerien und Behörden bündelt, visualisiert und so politische Entscheidungen auf eine harte Faktenbasis stellt.

Stellen Sie sich vor, das Bundeskanzleramt könnte mit wenigen Klicks sehen, wie sich Fördergelder regional auswirken, wo Infrastrukturengpässe drohen oder wie demografische Veränderungen bestimmte Landkreise belasten.

Die Versprechen des Projekts:

• Zentrale Datenplattform: Überwindung von Datensilos in den Ministerien.
• Echtzeit-Visualisierung: Interaktive Karten und Dashboards statt starrer PDF-Berichte.
• Evidenzbasierte Politik: Entscheidungen auf Basis verknüpfter Daten statt auf Bauchgefühl.

Die Bundesdruckerei, die als technischer Partner agierte, beschrieb das Projekt in ihrem Innovation Hub als Werkzeug, um „Wissen nutzbar zu machen“. Doch zwischen der Hochglanz-Broschüre und dem bürokratischen Alltag klaffte eine Lücke, die auch 25 Millionen Euro nicht schließen konnten.

Chronologie des Scheiterns: Wie man 25 Millionen Euro verbrennt

Das Ende kam nicht mit einem Knall, sondern durch ein stilles Auslaufenlassen. Berichten von Heise und Netzpolitik.org zufolge wurde das Projekt Datenatlas bereits Ende 2024 final abgewickelt – ohne große Pressemitteilung, versteht sich.

Die Kostenexplosion

Ursprünglich als agiles Innovationsprojekt gestartet, summierte sich die Rechnung am Ende auf geschätzte 25 Millionen Euro. Für ein IT-Projekt Bund ist das zwar keine Rekordsumme, aber angesichts des Ergebnisses – nämlich faktisch keinem nutzbaren Produkt für die breite Verwaltung – ist es ein Skandal.

Dabei stellt sich die Frage: Wohin floss das Geld? Ein Großteil der Mittel ging in die Konzeption, technische Infrastruktur und Beratungsleistungen. Es wurde entwickelt, getestet und präsentiert. Doch ein fertiges, flächendeckend eingesetztes System entstand nie.

Warum ist der Datenatlas gescheitert?

Die Analyse des Scheiterns offenbart klassische Muster der deutschen Verwaltungsdigitalisierung. Es lag selten an der Technologie selbst, sondern an den Strukturen, in die sie gepresst werden sollte.

1. Fehlende Anwendungsfälle (Use Cases)

Eines der Hauptprobleme war offenbar der Mangel an konkretem Bedarf. Ein Tool zu bauen, das „alles“ kann, endet oft damit, dass es für niemanden konkret nützlich ist. Die Fachabteilungen in den Ministerien nutzten weiterhin ihre eigenen, spezialisierten Systeme oder schlicht Excel-Tabellen, statt sich in das komplexe Korsett des Datenatlas zu zwängen.

2. Das Problem der Datensilos

Der Traum vom Digitalen Zwilling scheiterte an der Realität des deutschen Föderalismus und der Ressorttrennung. Daten werden in Deutschland oft wie Staatsgeheimnisse gehütet – nicht nur vor der Öffentlichkeit, sondern auch zwischen den Behörden.

• Rechtliche Hürden (Datenschutz).
• Technische Inkompatibilitäten.
• Widerstand der Ressorts, Hoheit über „ihre“ Daten abzugeben.

Ohne den freien Fluss von Daten ist ein Datenvisualisierung Bund-Projekt nur eine hübsche Hülle ohne Inhalt.

3. Mangelnde politische Führung

Das Projekt war im BMI (Bundesministerium des Innern) angesiedelt. Kritiker werfen dem Ministerium vor, keine klare Strategie verfolgt zu haben. Es fehlte der politische Druck, die Nutzung des Atlas verpflichtend zu machen oder zumindest so attraktiv zu gestalten, dass Behörden ihn freiwillig nutzen wollten.

Die Rolle der Bundesdruckerei

Die Bundesdruckerei war maßgeblich an der Entwicklung beteiligt. Auf ihrer Website wurde das Projekt als Innovationstreiber beworben. Technisch gesehen war die Umsetzung vermutlich sogar solide. Es wurden moderne Technologien evaluiert und Prototypen gebaut.

Das Problem hierbei ist strukturell: Wenn der Auftraggeber (der Bund) nicht genau weiß, was er will, oder die organisatorischen Voraussetzungen nicht schafft, kann auch der beste Dienstleister (Bundesdruckerei) das Projekt nicht retten. Es wurde eine Lösung für ein Problem gebaut, das die Verwaltung in ihrem aktuellen Zustand noch gar nicht als solches erkannt hat.

Ein Symptom der „Vaporware“-Verwaltung

Der Fall Datenatlas reiht sich nahtlos in eine Liste gescheiterter Digitalprojekte ein. Er steht symptomatisch für eine „Vaporware“-Mentalität: Es werden große Ankündigungen gemacht, Budgets freigegeben und Piloten gestartet. Doch sobald es an die harte Arbeit der Implementierung in die Fläche geht – an die Schnittstellen, die Gesetzesänderungen, die Schulung der Mitarbeiter – versandet der Elan.

Was bleibt, ist der Vorwurf der massiven Steuergeldverschwendung. 25 Millionen Euro hätten an anderer Stelle, etwa bei der Digitalisierung der Bürgerämter oder Schulen, einen direkten, spürbaren Nutzen stiften können. Stattdessen wurden sie in ein Dashboard investiert, das nun offline ist.

Fazit: Lehren für die Zukunft

Das Projekt Datenatlas ist tot. Doch wir sollten es nicht umsonst gestorben sein lassen. Wenn die Bundesregierung aus diesem Debakel lernen will, müssen sich zukünftige IT-Projekte grundlegend ändern:

1. Bedarf vor Budget: Bauen Sie keine Tools in der Hoffnung, dass sie jemand nutzt. Lösen Sie konkrete Schmerzen der Sachbearbeiter.
2. Klein starten, dann skalieren: Statt des großen Wurfs für 25 Millionen Euro sollten kleine, funktionierende Module entwickelt werden („Minimum Viable Product“).
3. Datenkultur ändern: Bevor wir Daten visualisieren können, müssen wir lernen, sie zu teilen. Die rechtlichen und kulturellen Silos müssen aufgebrochen werden.

Für Sie als Steuerzahler bleibt die bittere Erkenntnis: Digitalisierung lässt sich nicht einfach kaufen. Sie erfordert Mut zur Veränderung – und den haben wir beim Datenatlas schmerzlich vermisst.

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Deutschland ist stolz auf seine föderale Tradition. Der Föderalismus ist nicht nur ein Organisationsprinzip, sondern im Grundgesetz durch die sogenannte Ewigkeitsklausel (Art. 79 Abs. 3 GG) fest verankert. Doch in Zeiten globaler Krisen, fortschreitender Digitalisierung und wachsender bürokratischer Hürden fragen sich immer mehr Bürger: Bremst uns die Kleinteiligkeit der 16 Bundesländer aus?

In diesem Artikel analysieren wir tiefgreifend, warum Deutschland als Verbundföderalismus konzipiert ist, wie effizient die Zusammenarbeit wirklich ist und ob es an der Zeit für eine radikale Neugliederung oder eine fundamentale funktionale Reform ist.

1. Die Wurzeln des deutschen Verbundföderalismus: Historie und Philosophie

Der deutsche Föderalismus ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis einer jahrhundertelangen Tradition der Dezentralität, die durch die traumatischen Erfahrungen des 20. Jahrhunderts eine spezifische verfassungsrechtliche Härtung erfuhr.

1.1. Die Lehren aus dem Totalitarismus

Nach dem Zusammenbruch des NS-Regimes 1945 war das primäre Ziel der Alliierten und der Schöpfer des Grundgesetzes die Schaffung einer „vertikalen Gewaltenteilung“. Der Föderalismus sollte als institutionelles Gegengewicht zu einer starken Zentralregierung dienen. Durch die Aufteilung der Staatsgewalt auf den Bund und die Länder wurde sichergestellt, dass Macht niemals an einer einzigen Stelle konzentriert werden kann.

1.2. Der Einfluss der Alliierten und das Frankfurter Dokument No. 1

Die westlichen Besatzungsmächte gaben mit dem Frankfurter Dokument No. 1 eine klare Richtung vor: Die neue deutsche Verfassung müsse einen „föderalen Typus“ aufweisen, der die Rechte der Länder schützt. Dies führte zur Wiederbelebung der historischen Länderidentitäten (wie Bayern, Sachsen oder die Hansestädte), während gleichzeitig neue Einheiten wie Nordrhein-Westfalen als Verwaltungskonstrukte geschaffen wurden.

1.3. Vom Trennungs- zum Verbundsystem

Anders als der US-amerikanische Föderalismus, der auf strikter Trennung („Dual Federalism“) basiert, entwickelte sich in Deutschland ein kooperativer Verbundföderalismus. Die Ebenen sind nicht getrennt, sondern zur Zusammenarbeit gezwungen. Dies schafft eine hohe Stabilität und soziale Symmetrie, führt aber auch zur sogenannten „Politikverflechtungsfalle“ (Scharpf), in der notwendige Reformen oft durch gegenseitige Abhängigkeiten blockiert werden.

2. Die Architektur der Macht: Kompetenzverteilung im Grundgesetz

Die Verteilung der Staatsaufgaben ist in den Artikeln 70 bis 74 des Grundgesetzes präzise, aber komplex geregelt. Sie folgt dem Subsidiaritätsprinzip, wurde jedoch über die Jahrzehnte durch die Realität des modernen Sozialstaats stark in Richtung Bund verschoben.

2.1. Die Vermutung der Länderzuständigkeit (Art. 70 GG)

Grundsätzlich gilt: Die Länder haben das Recht der Gesetzgebung, soweit das Grundgesetz dem Bund keine Befugnisse verleiht. In der Praxis ist dieses Verhältnis jedoch umgekehrt – der Bund dominiert die Gesetzgebung, während die Länder den Vollzug (die Verwaltung) beherrschen.

2.2. Die drei Säulen der Gesetzgebung

1. Ausschließliche Gesetzgebung des Bundes (Art. 71, 73 GG): Hier hat der Bund das alleinige Sagen. Themen wie Verteidigung, Währung, Staatsangehörigkeit und Kernenergie erlauben keine regionalen Abweichungen. Hier ist die Effizienz durch Einheitlichkeit gewahrt.
2. Konkurrierende Gesetzgebung (Art. 72, 74 GG): Der Bereich, in dem der Großteil der politischen Debatten stattfindet. Die Länder dürfen nur regeln, wenn der Bund von seinem Gesetzgebungsrecht keinen Gebrauch macht. Da der Bund fast überall geregelt hat (um „gleichwertige Lebensverhältnisse“ zu sichern), ist der Spielraum der Länder hier minimal.
3. Ausschließliche Länderkompetenzen: Hierzu gehören die „Kernbereiche der Souveränität“: Bildung, Polizei (Innere Sicherheit), Kultur und das Kommunalrecht.

2.3. Das strukturelle Spannungsfeld

Das Problem der Kompetenzverteilung liegt in der Diskrepanz zwischen Entscheidung und Verantwortung. Der Bund beschließt oft Gesetze, deren finanzielle und administrative Last die Länder und Kommunen tragen müssen. Dies führt zu einem permanenten Verschiebebahnhof von Kosten und Verantwortlichkeiten, der die politische Rechenschaftspflicht (Accountability) für den Bürger verschleiert.

3. Formelle Hürden für Veränderungen: Die Architektur der Neugliederung

Jegliche strukturelle Veränderung des Bundesgebietes unterliegt strengen verfassungsrechtlichen Vorgaben, die einen Schutzwall gegen überhastete Zentralisierungen oder willkürliche Grenzziehungen bilden.

3.1. Die Ewigkeitsklausel (Art. 79 Abs. 3 GG)

Der Föderalismus als solcher ist unantastbar. Eine Abschaffung der Gliederung des Bundes in Länder ist rechtlich unmöglich. Dies bedeutet, dass Deutschland niemals ein Einheitsstaat (wie Frankreich) werden kann, ohne das Grundgesetz vollständig durch eine neue Verfassung zu ersetzen.

3.2. Neugliederung des Bundesgebietes nach Art. 29 GG

Wenn man über die Zusammenlegung von Ländern spricht, wie es oft im Kontext von Bayern oder Norddeutschland geschieht, ist Art. 29 GG die maßgebliche Hürde.

• Das Volksentscheids-Prinzip: Eine Neugliederung kann nicht „von oben“ verordnet werden. Sie bedarf der Zustimmung der betroffenen Bevölkerung. Dies geschieht in einem mehrstufigen Verfahren:
  1. Volksbegehren: Ein Teil der Bevölkerung fordert die Neugliederung.
  2. Volksentscheid: Die Mehrheit in den betroffenen Gebieten muss zustimmen.
• Schutz der „landsmannschaftlichen Verbundenheit“: Das Grundgesetz fordert, dass bei einer Neugliederung die geschichtliche und kulturelle Zusammengehörigkeit sowie die wirtschaftliche Zweckmäßigkeit berücksichtigt werden müssen.
• Realitätscheck: Das Scheitern der Fusion von Berlin und Brandenburg im Jahr 1996 zeigt, wie hoch diese Hürde ist. Trotz administrativer Vorteile stimmte die Bevölkerung in Brandenburg aus Angst vor einem Identitätsverlust und finanziellen Belastungen dagegen.

3.3. Verfassungsänderungen (Art. 79 Abs. 2 GG)

Will man nur Kompetenzen verschieben (z.B. Bildung an den Bund), benötigt man eine Zwei-Drittel-Mehrheit in Bundestag und Bundesrat. Da die Länder im Bundesrat sitzen, müssten sie freiwillig auf Macht verzichten – ein politisches Paradoxon, das Reformen oft im Keim erstickt.

4. Die Föderalismusreform I (2006): Ein Rückblick und kritische Bilanz

Die im Jahr 2006 verabschiedete Reform war der ehrgeizigste Versuch seit 1949, die Verflechtungsfalle des deutschen Staates zu lösen.

4.1. Die Ausgangslage: Blockade und Stillstand

Vor 2006 waren über 60 % aller Bundesgesetze im Bundesrat zustimmungsbedürftig. Dies führte zu einem „Dauervermittlungsausschuss“, in dem parteipolitische Taktik oft sachliche Lösungen verhinderte (Blockadepolitik bei unterschiedlichen Mehrheiten in Bundestag und Bundesrat).

4.2. Die Kernpunkte der Reform

1. Entflechtung der Gesetzgebung: Der Bund erhielt klare Kompetenzen im Umweltrecht und in der Terrorismusbekämpfung. Im Gegenzug bekamen die Länder die ausschließliche Hoheit über den Strafvollzug, das Versammlungsrecht und das Ladenschlussrecht.
2. Reduzierung der Zustimmungsbedürftigkeit: Ziel war es, die Zahl der Gesetze, bei denen der Bundesrat ein echtes Veto hat, massiv zu senken, um die Handlungsfähigkeit des Bundes zu stärken.
3. Abschaffung der Rahmengesetzgebung: Diese komplexe Form der Gesetzgebung, bei der der Bund nur „Rahmen“ setzte, die die Länder ausfüllten, wurde zugunsten klarer Trennungen aufgegeben.

4.3. Kritische Würdigung der Ergebnisse

• Positiv: Die Verfahren beschleunigten sich. Der Bund kann in seinen Kernbereichen schneller agieren.
• Negativ (Die Bildungsfalle): Die Reform zementierte das Kooperationsverbot in der Bildung. Dies führte zu einer Kleinteiligkeit, die heute als größtes Hemmnis für eine moderne, digitale Bildungslandschaft gilt.
• Ökonomische Folge: Die Reform löste nicht das Problem der Finanzverflechtung. Die Länder erhielten zwar mehr Aufgaben, aber keine echte fiskalische Autonomie (eigene Steuern), was die Abhängigkeit vom Finanzausgleich eher noch verschärfte.

5. Ökonomische Analyse: Das Oates-Theorem und die fiskalische Dezentralisierung

Das nach dem Ökonomen Wallace E. Oates benannte Dezentralisierungstheorem (1972) bildet das theoretische Rückgrat für die ökonomische Rechtfertigung föderaler Strukturen.

5.1. Kerngehalt: Allokative Effizienz

Das Theorem besagt, dass eine dezentrale Bereitstellung öffentlicher Güter einer zentralen Lösung immer dann überlegen ist, wenn die Präferenzen der Bürger zwischen verschiedenen Regionen variieren und keine nennenswerten Größenvorteile (Economies of Scale) oder externen Effekte vorliegen.

• Präferenzgerechtigkeit: In Bayern mögen die Bürger andere Schwerpunkte in der Infrastruktur oder im Naturschutz setzen als in Schleswig-Holstein. Dezentrale Einheiten können das Angebot exakt an die lokale Nachfrage anpassen.

5.2. Informationsvorteile und Wettbewerb

Dezentrale Regierungen sind näher am Bürger („Close to the Customer“).

• Wissensvorsprung: Lokale Politiker verfügen über besseres Wissen über regionale Bedürfnisse und Problemlagen als eine ferne Bundesbürokratie.
• Wettbewerb als Entdeckungsverfahren: Verschiedene Länder probieren unterschiedliche Lösungswege (z.B. bei der Digitalisierung der Verwaltung). Erfolgreiche Modelle werden von anderen übernommen.

5.3. Die Grenzen: Spillover-Effekte und Skalenerträge

Oates erkennt klare Grenzen der Dezentralisierung an:

1. Externe Effekte (Spillovers): Wenn ein Land in eine Straße investiert, die hauptsächlich von Pendlern aus dem Nachbarland genutzt wird, zahlt das eine Land, während das andere profitiert.
2. Skaleneffekte: Bei hochkomplexen technischen Systemen (z.B. Satellitenkommunikation) ist eine zentrale Bereitstellung oft kostengünstiger.

Fazit für Deutschland: Das Oates-Theorem zeigt, dass der deutsche Föderalismus dort glänzen sollte, wo regionale Nähe zählt, aber dort reformiert werden muss, wo Spillover-Effekte die Effizienz ersticken (IT-Infrastruktur, überregionale Verkehrsplanung).

6. Der „Ochse im Porzellanladen“: Finanzausgleich und Identität

Der Länderfinanzausgleich ist der emotionalste Streitpunkt im deutschen Staatsgefüge. Er fungiert oft wie ein „Ochse im Porzellanladen“, da er das ohnehin fragile Vertrauen zwischen den Bundesländern regelmäßig strapaziert.

6.1. Die Situation: Solidarität vs. Eigeninteresse

Das Grundgesetz schreibt vor, dass die Finanzkraft der Länder angemessen aneinander angeglichen werden muss (Art. 107 Abs. 2 GG).

• Geberländer: Nur wenige Länder (vor allem Bayern, Baden-Württemberg und Hessen) tragen die Hauptlast. Bayern allein zahlte in den letzten Jahren oft über 9 Milliarden Euro jährlich.
• Empfängerländer: Die Mehrheit profitiert. Kritiker bemängeln eine „Alimentierung“, die den Anreiz für Strukturreformen untergräbt.

6.2. Der Vorstoß von Bayern und Markus Söder

Markus Söder fordert regelmäßig eine radikale „Fairness-Reform“.

• Die Klage: Bayern klagt vor dem Bundesverfassungsgericht, damit Geberländern mehr Eigenmittel für Investitionen (z.B. Hightech-Agenda) bleiben.
• Neugliederung als Drohung: Söder bringt die Zusammenlegung von Ländern ins Spiel (z.B. „Nordstaat“). Er argumentiert, der Status quo belohne Ineffizienz und schwäche die wirtschaftliche Lokomotive Deutschlands.

6.3. Analyse: Warum Größe nicht gleich besser bedeutet

• Identitätsverlust: Fusionen finden kaum Mehrheiten in Volksabstimmungen.
• Scheinspareffekte: Die Zusammenlegung von Verwaltungen ist teuer. Oft entstehen komplexere Super-Behörden, deren Reibungsverluste die Einsparungen auffressen.
• Machtverschiebung: Weniger Länder im Bundesrat würden kleine Regionen politisch marginalisieren.

7. Wege zur Leistungssteigerung: Umfassende Zukunftsstrategien

Um die Leistungsfähigkeit zu sichern, müssen wir über kosmetische Korrekturen hinausgehen.

7.1. Digitale Souveränität & OZG: Standardisierung als Effizienzmotor

Das „Einer-für-Alle“-Prinzip scheitert an technischer Fragmentierung.

• Analyse: 16 Länder entwickeln oft 16 Insellösungen. Eine bundesweite IT-Rahmenarchitektur würde die Kosten pro Leistung um 60-80% senken.
• Vorteile: Massive Skaleneffekte, schnellere Rollouts.
• Nachteile: Einmalig hohe Umstellungskosten für Altsysteme.

7.2. Bildungseinheit: Gleichwertigkeit als ökonomische Notwendigkeit

Die Kosten der Uneinheitlichkeit sind immens.

• Vergleichbarkeit: Ein einheitliches Zentralabitur in Kernfächern (MINT, Deutsch) ist die einzige Lösung für faire Studienplatzvergabe (NC). Bayerische Schüler werden aktuell oft durch strengere Standards benachteiligt.
• Mobilität: Ein Schulwechsel darf kein Karrierehindernis für Kinder sein. Einheitliche Curricula sind eine wirtschaftliche Notwendigkeit für den Arbeitsmarkt.
• Effizienz: Reduktion von Doppelstrukturen in 16 Ministerien.

7.3. Fiskalföderalismus: Anreize statt Alimentierung

• Analyse: Wer reformiert, verliert aktuell Mehreinnahmen an den Ausgleich.
• Lösung: Steuerhebesatzrechte (z.B. Einkommensteuer) entfachen Wettbewerb um die effizienteste Verwaltung.
• Vorteile: Belohnung für Erfolg; Transparenz der Staatskosten.

7.4. Inter-Länder-Kooperation (IKZ auf Landesebene)

Was Kommunen vormachen (IKZ), muss Standard zwischen Ländern werden.

• Umsetzung: Bildung von Kompetenzzentren. Ein Land betreibt die IT-Infrastruktur der Justiz für fünf Partner mit.
• Kosten-Nutzen: Personalkosten sinken durch Synergien; Qualität steigt durch Spezialisierung.

8. Die Basis des Staates: Landkreise und Kommunen als vergessene Säulen

Unterhalb der Landesebene liegt das Fundament: die Kommunen. Hier werden 80 % der Leistungen direkt erbracht.

8.1. Dienstleister ohne Entscheidungsfreiheit

• Bürokratie-Transfer: Bund und Länder delegieren Aufgaben nach unten, ohne bürokratische Erleichterung.
• Konnexität: Das Prinzip „Wer bestellt, bezahlt“ wird oft unterlaufen, da Folgekosten (Personal, Instandhaltung) ignoriert werden.

8.2. Das finanzielle Dilemma

• Pflichtaufgaben: Rechtsansprüche (z.B. Kita) treiben Ausgaben ohne Mitsprache der Kommunen.
• Investitionsstau: Mangelnde Einnahmenautonomie gefährdet die Infrastruktur (Schulen, Brücken).

8.3. Forderung nach Mitbestimmung

1. Institutionelles Veto: Kommunale Spitzenverbände brauchen ein echtes Mitspracherecht bei Gesetzen, die ihre Finanzen betreffen.
2. Finanzielle Sicherung: Höherer Anteil an Gemeinschaftssteuern für planbare Investitionen.

Schlussfolgerung: Kooperation statt Identitätsverlust – Eine Effizienzanalyse

Die Debatte um den deutschen Föderalismus darf nicht nur auf einer emotionalen Ebene geführt werden. Ein Vergleich der hier vorgeschlagenen funktionalen Lösungen mit Markus Söders Modell der territorialen Neugliederung verdeutlicht, warum die Vernetzung der starren Zusammenlegung überlegen ist.

Effizienzvergleich: Funktionale Vernetzung vs. Territoriale Neugliederung

Betrachten wir ein modellhaftes Szenario für die nächsten 10 Jahre basierend auf geschätzten Transaktions- und Verwaltungskosten:

Beispielrechnung: Das IT-Sparpotenzial

Geht man von jährlichen IT-Betriebskosten der 16 Länder von ca. 3 Mrd. Euro aus:

• Modell Söder: Durch die Reduktion auf z.B. 8 Bundesländer könnten langfristig ca. 15-20 % der Kosten durch Personalunion gespart werden (~600 Mio. € p.a.). Dem stehen jedoch Fusionskosten im Milliardenbereich gegenüber.
• Funktionale Reform (Standardisierung): Eine konsequente IT-Zentralisierung nach dem „Einer-für-Alle“-Prinzip senkt die Entwicklungskosten um bis zu 80 %. Das Sparpotenzial liegt hier bei mindestens 1,2 – 1,5 Mrd. € p.a. – und das ohne die Kosten und Risiken einer Gebietsreform.

Die Untermauerung der Schlussfolgerung

Die Berechnung zeigt: Wir gewinnen die ökonomischen Vorteile eines „Zentralstaates“ (Skaleneffekte, Standardisierung), ohne dessen kulturelle und demokratische Nachteile (Identitätsverlust, Entfernung zum Bürger) in Kauf zu nehmen.

Söders Forderung nach Zusammenlegung ist ein politisches Druckmittel im Streit um den Finanzausgleich, aber ökonomisch weniger effizient als die konsequente funktionale Vernetzung. Die Antwort liegt in der Zentralisierung der Standards bei gleichzeitiger Dezentralisierung der Umsetzung und Stärkung der kommunalen Basis. Dies ist der „dritte Weg“ zwischen der Kleinstaaterei der Vergangenheit und einem künstlichen Gebietskonstrukt der Zukunft.

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Der Beschluss vom 4. Dezember 2025 markiert den formalen Startpunkt der „Föderalen Modernisierungsagenda“ (FMA). Das übergeordnete Ziel ist die grundlegende Erneuerung, Verschlankung und Beschleunigung der staatlichen Verwaltung in Deutschland, um „schneller, digitaler und handlungsfähiger“ zu werden. Die Agenda adressiert explizit das Wohl von Bürgerinnen und Bürgern, der Wirtschaft und der Verwaltung.

Im Kern strebt die Agenda an, die föderalen Strukturen zu nutzen, um Gestaltungskraft zu entfalten, Hürden abzubauen und die gesamtstaatliche Handlungsfähigkeit zu stärken. Dies impliziert eine Abkehr von starren, langwierigen Gesetzgebungsverfahren hin zu einer experimentierfreudigeren, praxisorientierten und digitalisierten Verwaltungsorganisation. Für die kommunale Verwaltung ist diese Agenda von zentraler Bedeutung, da hier die meisten direkten Bürgerkontakte stattfinden. Die FMA ist die strategische Antwort auf die partiell gescheiterte oder unzureichende Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG), dessen Fokus zu stark auf dem Frontend lag, während die notwendige tiefgreifende Prozessdigitalisierung (Backend) vernachlässigt wurde.

Konkrete Änderungen und Bewertung für die Kommunalverwaltung

Die FMA enthält Maßnahmen, die direkt oder indirekt auf die Entlastung der Kommunalverwaltung und die Verbesserung der Bürgerdienste abzielen, wobei insbesondere Lehren aus der OZG-Umsetzung gezogen wurden.

Kritische Lücken und kommunale Realität (Umsetzungshemmnisse)

Die Föderale Modernisierungsagenda adressiert zwar die konzeptionellen Mängel des OZG (Fokus auf das Backend, Experimentierfreude), sie blendet jedoch weiterhin die fundamentalen Ressourcen- und Strukturprobleme der Kommunen aus, die den Erfolg der gesamten Digitalisierung in der Fläche massiv gefährden:

Fazit und Bürger-Nutzen

Die Föderale Modernisierungsagenda ist konzeptionell ein wichtiger Schritt zur Korrektur der OZG-Mängel (Fokus auf Backend und Flexibilität durch Experimentierklauseln).

Ihr Erfolg hängt jedoch kritisch davon ab, ob Bund und Länder bereit sind, die kommunale Realität anzuerkennen und die genannten Hemmnisse durch finanzielle und personelle Kapazitätsstärkung (Einstellen/Ausbilden von IT-Personal, dauerhafte Kostenübernahme) direkt zu adressieren. Ohne diese Stärkung bleibt die FMA eine hochrangige politische Absichtserklärung, deren Wirkung in der direkten Bürgerverwaltung (Kommune) massiv verpuffen wird.

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I. Executive Summary: Kernbefunde, Kontraste und Konsequenzen

Die Projekte des Flughafens Berlin Brandenburg „Willy Brandt“ (BER), des Bahnprojekts Stuttgart 21 (S21), der Digitalisierung Landbasierter Operationen der Bundeswehr (D-LBO) und des Elbtowers in Hamburg stellen vier signifikante historische Fallstudien für das Managementversagen bei deutschen Infrastruktur-, Rüstungs- und PPP-Großprojekten dar.

Obwohl diese Projekte unterschiedliche Mandate (Infrastruktur, Verteidigung, Hochbau/PPP) und Bauherren besaßen, zeigen sich bei allen konvergierende Muster von mangelhafter Governance, chronisch unterschätzten Risiken (Optimismus-Bias) und tiefgreifender politischer Intransparenz. Die zentrale Konstante ist die systemische Übertragung des finanziellen Risikos auf den Steuerzahler, unabhängig davon, ob die Ursache im technischen (D-LBO), geologischen (S21), planerischen (BER) oder marktbedingten Bereich (Elbtower) lag.¹

Die quantitativen Abweichungen sind durchweg dramatisch:

• BER: Steigerung von impliziten 2,5 Mrd. € auf rund 7 Mrd. € (Faktor 2,8).² Verzögerung: 9 Jahre.⁴
• S21: Steigerung von 4,088 Mrd. € auf aktuell geschätzte 11 Mrd. € (Faktor 2,7).⁵ Verzögerung: Mindestens 9 Jahre (von 2021 auf 2030+).⁷
• D-LBO: Ursprünglich 1,35 Mrd. € genehmigt ⁹, Gesamtprojekt steuert auf kolportierte 20 Mrd. € zu.¹⁰ Die Kostenüberschreitung von IKT-Projekten kann bis zu 1000 Prozent betragen.¹²
• Elbtower: Sollte privatwirtschaftlich 1 Mrd. € kosten ¹³, erlitt einen Baustopp und Insolvenz.¹⁴ Die Stadt Hamburg muss nun fast 600 Mio. € investieren, um eine Bauruine abzuwenden, womit das Versprechen „kein Cent Steuergeld“ gebrochen wurde.¹⁵

Die Analyse bestätigt, dass die Fehler in ihrer Dimension vermeidbar gewesen wären, hätte man grundlegende Prinzipien des Projekt- und Risikomanagements und der politischen Transparenz beachtet.¹⁷

II. Projektprofile und Historischer Kontext: Die Basisanalyse

II.A. Flughafen Berlin Brandenburg (BER)

Der BER wurde mit dem Ziel konzipiert, die Berliner Flughäfen Tegel und Schönefeld an einem neuen Standort in Schönefeld zu bündeln. Der Spatenstich erfolgte am 5. September 2006.⁴ Schon in der frühen Planungsphase wurden die geplanten Eröffnungstermine mehrfach korrigiert: von ursprünglich 2007 über 2009 bis in den Herbst 2010. Die früheste Kostenbasis lag implizit bei etwa 2 bis 2,5 Milliarden Euro.³ Die tatsächliche erste geplante Eröffnung, die dann scheiterte, war der 30. Oktober 2011.⁴

II.B. Stuttgart 21 (S21)

Das Bahnprojekt Stuttgart 21 umfasst die Umgestaltung des Hauptbahnhofs Stuttgart von einem Kopfbahnhof zu einem unterirdischen Durchgangsbahnhof zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des Schienenknotens.¹⁸ Die formelle Realisierungsvereinbarung wurde 2004 getroffen, die eine Wirtschaftlichkeitsprüfung vor Baubeginn vorsah.¹⁸ Die Finanzierungsvereinbarung von 2009 definierte einen Gesamtwertumfang von zunächst 4,088 Milliarden Euro.⁵ Das Problem der Unterschätzung der Kostenbasis wurde bewusst forciert; interne Vermerke belegen die politische Entscheidung, Berechnungen über 4,5 Milliarden Euro nicht „aktiv“ in die Öffentlichkeit zu tragen, obwohl Beamte von wahrscheinlichen Kosten von 5,5 Milliarden Euro ausgingen.¹⁸

II.C. Digitalisierung Landbasierter Operationen (D-LBO)

Das IKT-Großprojekt D-LBO zielt darauf ab, die Landstreitkräfte der Bundeswehr mit modernen Führungsmitteln und digitalen Funkgeräten auszustatten, da die aktuellen Systeme als veraltet, nicht abhörsicher und nicht NATO-kompatibel gelten.⁹ IKT-Großprojekte sind besonders anfällig für Kostenüberschreitungen (bis zu 1000 Prozent).¹² Die Komplexität der Integrationsaufgabe in bestehende und zukünftige Systeme wurde als höchst anspruchsvoll, jedoch in der Planung nicht angemessen berücksichtigt.²³

II.D. Elbtower Hamburg

Der Elbtower war als 245 Meter hohes Prestigeprojekt in der HafenCity konzipiert.²⁴ Er wurde als Public-Private-Partnership (PPP) mit der Signa Prime Selection (René Benko) als Bauherr gestartet, wobei die Stadt stets betonte, dass kein Steuergeld fließen würde.¹ Der Baustopp erfolgte im Oktober 2023 aufgrund stockender Finanzierung und der Krise der Signa Holding.¹⁴

III. Systemische Ursachen des Scheiterns: Governance und Verantwortung

III.A. Kernprobleme und Verzögerungsursachen

Die massiven Verzögerungen und Kostenexplosionen in allen vier Projekten lassen sich auf eine Kette von systemischen Fehlern zurückführen:

1. Mangelhafte Planungsreife und Optimismus-Bias (BER, D-LBO)

• BER: Die Hertie-Studie identifizierte zehn Fehler, darunter die unzureichende Planungsreife zum Zeitpunkt des Spatenstichs ¹⁷ und das Scheitern des Brandschutzkonzepts, welches zum Baustopp 2012 führte.¹⁷ Nachtragsforderungen der Baufirmen in Höhe von über 1,4 Milliarden Euro belegen die mangelhafte Anfangsplanung des Auftraggebers.²⁸
• D-LBO: Hier dominiert der technologische Optimismus. Die technische Komplexität der Integration digitaler Funkgeräte in die Fahrzeugflotte der Bundeswehr wurde unterschätzt.²³ Die bereits beschafften Geräte sind schlecht bedienbar, die Software funktioniert nicht wunschgemäß und macht Fahrzeuge für NATO-Einsätze unbrauchbar.⁹

2. Politische Intransparenz und Kostenverschleierung (S21)

• S21: Hier wurde der Grundstein für das Scheitern durch strategische Missrepräsentation gelegt.¹² Die politische Führung (Ministerpräsident Oettinger) traf die bewusste Entscheidung, die intern bekannten realistischen Kostenprognosen (5,5 Mrd. € bis 6,5 Mrd. €) nicht „aktiv“ in die Öffentlichkeit zu tragen.¹⁸ Dieses Vorgehen legte den Grundstein für die spätere Akzeptanzkrise und die juristischen Streitigkeiten über den Kostendeckel.³⁰

3. Geologische und Umweltrisiken (S21)

• Die Bauherausforderungen bei S21 waren fundamental: Das quellfähige Gestein Anhydrit im Tunnelbau gilt als extrem risikoreich.²⁰ Hinzu kam ein Umweltskandal beim Grundwassermanagement (GWM), bei dem entgegen den Auflagen Rohre aus gewöhnlichem Stahl ohne inneren Korrosionsschutz eingesetzt wurden.²¹ Dies führte zur jahrelangen Einleitung von stark rosthaltigem Wasser („Rostbrühe“) in das Heilquellenschutzgebiet und den Neckar.²¹

4. Versagen des PPP-Modells und Finanzrisiko (Elbtower)

• Elbtower: Die Krise wurde durch den Ausfall des privaten Investors Signa (René Benko) ausgelöst.²⁶ Die Stadt Hamburg hatte sich von der Belastbarkeit der Finanzierung überzeugen lassen ³¹, aber versäumte es, vertragliche Garantien gegen eine Insolvenz vor Fertigstellung des Baus zu implementieren.²² Die Ankündigung des Senats, nun 595 Mio. € für den Ankauf von Flächen zu investieren, bricht das Versprechen, dass kein Steuergeld fließen würde.¹

III.B. Die Frage der Verantwortung und der Last des Steuerzahlers

Wer ist verantwortlich?

Die Verantwortung liegt in allen Fällen auf zwei Ebenen: dem Management (Planungsfehler, fehlende Fachkompetenz) und der politischen Führung (Governance-Versagen, Intransparenz).

• BER: Verantwortung für das „Chaosmanagement“ liegt bei den Aufsichtsräten und der Geschäftsführung der Flughafengesellschaft (FBB).¹⁷ Geschäftsführer Rainer Schwarz musste seinen Hut nehmen.²⁷ Politisch führten die Mängel zu Konsequenzen, wie der Übernahme des Aufsichtsratsvorsitzes durch Ministerpräsident Platzeck.²⁷
• S21: Die politische Verantwortung für die Kostenverschleierung liegt bei den politischen Befürwortern, die sich erfolgreich gegen die Veröffentlichung realistischer Risikozahlen stemmten, wie aus dem sogenannten Oettinger-Vermerk hervorgeht.¹⁸ Die Deutsche Bahn AG trägt als Bauherrin die originäre finanzielle Verantwortung.³³
• D-LBO: Die Verantwortung liegt beim Management und Controlling des Bundeswehr-Beschaffungsamtes (BAAINBw), dessen Mängel im Rüstungsmanagement offenbart werden.²⁹ Die politische Führung reagierte zu spät auf die bekannten und festgestellten Mängel.¹¹
• Elbtower: Die politische Führung (Hamburger Senat) trägt die Verantwortung für die mangelhafte Vertragsgestaltung, die das Wiederkaufsrecht der Stadt bei einer Insolvenz vor Fertigstellung juristisch umstritten macht.²² Das Versprechen der rein privatwirtschaftlichen Durchführung wurde gebrochen.¹

Was kostet es den Steuerzahler?

Die finanzielle Last wird letztlich in allen Fällen vom Steuerzahler getragen:

• BER: Die Gesamtkosten von ca. 7 Mrd. € werden primär über Kredite finanziert, die durch die Eigentümer (Bund, Berlin, Brandenburg) abgesichert sind. Der Bund trägt über die Bürgschaften das volle finanzielle Risiko, obwohl die Kosten der FBB nicht direkt im Bundeshaushalt erscheinen.²
• S21: Der Verwaltungsgerichtshof (VGH) Mannheim bestätigte rechtskräftig, dass das Land Baden-Württemberg und seine Partner keinen Beitrag zu Mehrkosten über den vertraglich vereinbarten Kostendeckel von 4,526 Mrd. € leisten müssen.⁶ Die Deutsche Bahn AG muss die Mehrkosten von aktuell geschätzten 6,5 Milliarden Euro (oberhalb des Kostendeckels) tragen.⁶ Da die DB ein bundeseigenes Unternehmen ist, muss de facto der Bundessteuerzahler diese zusätzlichen Milliarden übernehmen.⁶ Die Gesamtkosten belaufen sich damit auf rund 11 Mrd. €.⁶
• D-LBO: Die immensen Kosten von bis zu 20 Mrd. € (kolportiert) fallen in den Einzelplan 14 des Bundeshaushalts.¹⁰ Die Kosten für die Fehlerbehebung (z.B. Beauftragung externer Ingenieure für über 100 Mio. €) fallen ebenfalls direkt dem Steuerzahler zur Last.¹¹
• Elbtower: Die Stadt Hamburg muss 595 Mio. € für den Ankauf von Flächen (Naturkundemuseum) aufwenden, um die drohende Bauruine zu verhindern.²⁴ Dies stellt eine faktische staatliche Subventionierung und Risikobegrenzung für die verbliebenen privaten Investoren und Gläubiger dar.¹

III.C. War das Scheitern vermeidbar?

Ja, das Scheitern in diesem Ausmaß war in allen Fällen vermeidbar:

• BER & S21: Hätten eine ausreichende Planungsreife, eine angemessene Governance-Struktur ¹⁷ und die transparente, frühzeitige Kommunikation der realistischen Kostenprognosen ¹⁸ stattgefunden, wären die zehn zentralen Fehler (BER) und die Eskalation der politischen Akzeptanzkrise (S21) vermeidbar gewesen.
• D-LBO: Durch frühzeitige, unabhängige Praxistests, die Anwendung von statistisch fundierten Prognosemethoden (Reference Class Forecasting) ¹² und die Stärkung der internen Fachexpertise ²⁹ hätte die operationelle Unbrauchbarkeit der Geräte vermieden werden können.
• Elbtower: Eine striktere Finanzielle Due Diligence des Investors und rechtssichere vertragliche Absicherungen des Wiederkaufsrechts im Falle einer Insolvenz vor Fertigstellung hätten die Übertragung des finanziellen Risikos auf die Stadt vermeiden können.²²

III.D. Wie hätte es besser gemacht werden können? (Lessons Learned)

Um zukünftige Desaster zu verhindern, sind strukturelle Reformen in der Steuerung öffentlicher Großprojekte notwendig, die die Lehren aus allen vier Fällen integrieren:

1. Stärkung des Unabhängigen Controllings und der Fachexpertise:

• Die fachliche Projektsteuerung muss von der politischen Leitung getrennt werden.³⁷
• Die Einrichtung eines Unabhängigen Controllings für alle Großprojekte über 500 Mio. € ist zwingend erforderlich, das direkt dem Parlament oder einem fachlich besetzten, weisungsunabhängigen Aufsichtsgremium berichtet.³⁸ Dies hätte Fehlentscheidungen beim BER und D-LBO früher anzeigen können.
• Verbindliche externe Risikoprüfung: Bei technisch (D-LBO) oder geologisch (S21) komplexen Projekten muss eine externe Risikoprüfung durch Experten (z.B. Geologen, Brandschutzspezialisten) erfolgen, deren Veto bindend ist.¹⁷

2. Transparente Risiko- und Kostenkommunikation:

• Gesetzlich verankerte Pflicht zur Offenlegung der gesamten Bandbreite der Kosten- und Risikoszenarien (Reference Class Forecasting) zur Neutralisierung des Optimismus-Bias.¹²
• Politische Zusagen (wie die Nichtnutzung von Steuergeldern beim Elbtower) müssen durch wasserdichte Verträge gesichert werden. Die juristische Lücke des Wiederkaufsrechts muss geschlossen werden.²²

3. Reform der Vergabepraxis und Anreizsysteme:

• Das Vergabeverfahren muss die Qualität der Planung, die Risikovorsorge und realistische Kostenansätze in den Vordergrund stellen, statt primär Niedrigstgebote zu belohnen.³⁹ Dies würde das Anreizsystem für Nachtragsforderungen (Project Changing Costs) unterbinden.³⁹
• Zentralisiertes Lessons Learned-System: Erkenntnisse aus Misserfolgen (z.B. Brandschutz, Gesteinsbehandlung, IKT-Integration) müssen in einer zentralen, unternehmensübergreifenden „Source of Truth“ gespeichert werden ⁸ und verpflichtend bei kritischen Meilensteinen oder zu Beginn von Nachfolgeprojekten angewendet werden.⁴⁰

Referenzen

1. Elbtower-Deal: Rot-Grün riskiert Hamburgs Vertrauen – Naturkundemuseum als teure Rettungsaktion für ein gescheitertes Prestigeprojekt – Sandro Kappe, Zugriff am November 21, 2025, https://www.sandrokappe.de/elbtower-deal-rot-gruen-riskiert-hamburgs-vertrauen-naturkundemuseum-als-teure-rettungsaktion-fuer-ein-gescheitertes-prestigeprojekt/
2. BER: Steuerzahler soll auch für neue Flughafenkredite bürgen – FOCUS online, Zugriff am November 21, 2025, https://www.focus.de/finanzen/news/weitere-finanzloecher-milliardengrab-ber-steuerzahler-soll-auch-fuer-neue-flughafenkredite-buergen_id_5535638.html
3. Bericht zum BER-Untersuchungsausschuss – Andreas Otto, Zugriff am November 21, 2025, https://www.otto-direkt.de/userspace/KAND/aotto/Promotion/BER-Abschlussbericht-web.pdf
4. Bau des Flughafens Berlin Brandenburg – Wikipedia, Zugriff am November 21, 2025, https://de.wikipedia.org/wiki/Bau_des_Flughafens_Berlin_Brandenburg
5. Finanzierung – Bahnprojekt Stuttgart–Ulm, Zugriff am November 21, 2025, https://www.bahnprojekt-stuttgart-ulm.de/projekt/was-wir-bauen/stuttgart-21/finanzierung
6. Die DB und damit der Steuerzahler muss Mehrkosten von Stuttgart 21 tragen – Dmm.travel, Zugriff am November 21, 2025, https://www.dmm.travel/nc/news/die-db-und-damit-der-steuerzahler-muss-mehrkosten-von-stuttgart-21-tragen
7. Projekt-Fails mit Aha-Effekt: Das Milliardengrab Stuttgart 21, Zugriff am November 21, 2025, https://www.gpm-ipma.de/ueber-die-gpm/blog/projekt-fails-mit-aha-effekt-das-milliardengrab-stuttgart-21
8. How to capture lessons learned in project management – Asana, Zugriff am November 21, 2025, https://asana.com/resources/lessons-learned
9. Bundeswehr: Digitale Funkgeräte im Test durchgefallen – Deutschlandfunk Nova, Zugriff am November 21, 2025, https://www.deutschlandfunknova.de/beitrag/aufruestung-der-bundeswehr-digitale-funkgeraete-im-praxistest-durchgefallen
10. Verzögerungen bei Projektumsetzung – hartpunkt, Zugriff am November 21, 2025, https://www.hartpunkt.de/verzoegerungen-bei-projektumsetzung/
11. Probleme mit der neuen Bundeswehr-Funktechnik #nachrichten #tagesschau #bundeswehr – YouTube, Zugriff am November 21, 2025, https://www.youtube.com/shorts/w8ZVIcWur6M
12. Datenbank: Infrastruktur-Groß- projekte in Deutschland – Institut für den öffentlichen Sektor, Zugriff am November 21, 2025, https://publicgovernance.de/media/PG_Fruehjahr_2015_Schwerpunkt_Datenbank_Infrastruktur-Grossprojekte_in_Deutschland.pdf
13. Elbtower – Baustopp beim Prestige-Projekt – ganz-hamburg, Zugriff am November 21, 2025, https://ganz-hamburg.de/aktuell/elbtower-baustopp-beim-prestige-projekt.html
14. Elbtower – Wikipedia, Zugriff am November 21, 2025, https://de.wikipedia.org/wiki/Elbtower
15. Hamburg buys the Elbtower – YouTube, Zugriff am November 21, 2025, https://www.youtube.com/shorts/ZhXVUOs2d28
16. „Elbtower“ – Symbol für Wortbruch, Haushaltsrisiko und politische Selbstüberschätzung!“ | Bund der Steuerzahler e.V., Zugriff am November 21, 2025, https://steuerzahler.de/aktuelles/detail/elbtower-symbol-fuer-wortbruch-haushaltsrisiko-und-politische-selbstueberschaetzung/
17. 10 Gründe für Probleme beim Großflughafen BER – Meistertipp, Zugriff am November 21, 2025, https://www.meistertipp.de/aktuelles/news/10-gruende-fuer-probleme-beim-grossflughafen-ber/
18. Kosten und Finanzierung von Stuttgart 21 – Wikipedia, Zugriff am November 21, 2025, https://de.wikipedia.org/wiki/Kosten_und_Finanzierung_von_Stuttgart_21
19. Finanzierung Mehrkosten Stuttgart 21 – Verwaltungsgerichtshof Baden-Württemberg, Zugriff am November 21, 2025, https://verwaltungsgerichtshof-baden-wuerttemberg.justiz-bw.de/pb/,Lde/Startseite/Medien/S+21+Mehrkosten
20. Stuttgart 21: Tunnelbau in gefährlichem Gestein – Anhydrit – der quellende Alptraum, Zugriff am November 21, 2025, https://www.deutschlandfunk.de/stuttgart-21-tunnelbau-in-gefaehrlichem-gestein-anhydrit-100.html
21. Umweltskandal Grundwassermanagement bei Stuttgart 21: Warum kamen Umweltamt und Eisenbahnbundesamt ihrer Kontrollpflichten nicht nach?, Zugriff am November 21, 2025, https://linkesoesplus.de/2023/10/05/umweltskandal-grundwassermanagement-bei-stuttgart-21-warum-kamen-umweltamt-und-eisenbahnbundesamt-ihrer-kontrollpflichten-nicht-nach/
22. Nach Elbtower-Insolvenz: Wiederkaufsrecht der Stadt greift noch gar nicht – Die Linke Hamburg, Zugriff am November 21, 2025, https://www.die-linke-hamburg.de/aktuelles/pressemitteilungen/detail/news/nach-elbtower-insolvenz-wiederkaufsrecht-der-stadt-greift-noch-gar-nicht/
23. Drucksache 20/9282 – Deutscher Bundestag, Zugriff am November 21, 2025, https://dserver.bundestag.de/btd/20/092/2009282.pdf
24. Elbtower-Debakel: Wie Hamburg sein Prestigeprojekt retten will – ingenieur.de, Zugriff am November 21, 2025, https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/bau/elbtower-fiasko-warum-hamburgs-prestigeprojekt-zum-problemfall-wurde/
25. „Elbtower“ – Eine elegante Hochhaus-Ikone für Hamburg, Zugriff am November 21, 2025, https://www.hamburg.de/politik-und-verwaltung/behoerden/behoerde-fuer-stadtentwicklung-und-wohnen/aktuelles/pressemeldungen/2018-02-08-bsw-hc-eltower-hochhaus-ikone-513042
26. Elbtower in der HafenCity Hamburg: Baustopp wegen stockender Finanzierung – Spiegel, Zugriff am November 21, 2025, https://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/elbtower-in-der-hafencity-hamburg-baustopp-wegen-stockender-finanzierung-a-d0d14eeb-a569-45a4-9c1c-ed859bdfb54f
27. 5 Jahre BER, Teil 3: Baustopp, Brandschutz und Bauchaos ab 2006, Zugriff am November 21, 2025, https://entwicklungsstadt.de/5-jahre-ber-teil-3-baustopp-brandschutz-bauchaos-die-verlorenen-jahre-des-hauptstadtflughafens/
28. Hauptstadtflughafen BER: Firmen-Nachforderungen in Milliardenhöhe – AERO International, Zugriff am November 21, 2025, https://www.aerointernational.de/airports-nachrichten/hauptstadtflughafen-ber-firmen-nachforderungen-in-milliardenhoehe-19427.html
29. Trotz Warnungen und sehenden Auges Das erneute Versagen der neuen Bundeswehr-Digitalfunkgeräte – Xpert.Digital, Zugriff am November 21, 2025, https://xpert.digital/bundeswehr-digitalfunkgeraete/
30. Stuttgart 21 – eine Rekonstruktion der Proteste – Soziale Bewegungen in Zeiten der Postdemokratie – transcript Verlag, Zugriff am November 21, 2025, https://www.transcript-verlag.de/shopMedia/openaccess/pdf/oa9783839451588.pdf
31. Elbtower: Hamburg prüft Teilkauf, will aber keine Wohnungen | Immobilien – Haufe, Zugriff am November 21, 2025, https://www.haufe.de/immobilien/investment/elbtower-karstadt-eigner-signa-baut-neues-hamburger-wahrzeichen_256_442472.html
32. Öffentliche Großprojekte: Frühe Planungsfehler setzen oft unaufhaltsame Kostenspirale in Gang | Hertie School, Zugriff am November 21, 2025, https://www.hertie-school.org/de/magazin/detail/content/oeffentliche-grossprojekte-fruehe-planungsfehler-setzen-oft-unaufhaltsame-kostenspirale-in-gang
33. Stuttgart 21: Die Bahn bleibt auf 6,5 Milliarden Euro Mehrkosten sitzen – Beck.de, Zugriff am November 21, 2025, https://rsw.beck.de/aktuell/daily/meldung/detail/vgh-mannheim-14s173724-deutsche-bahn-mehrkosten-stuttgart-21
34. 22.01.2024 Elbtower: Stadt Hamburg kann Wiederkaufsrecht geltend machen – DEAL – Magazine, Zugriff am November 21, 2025, http://www.deal-magazin.com/news/3/131678/Elbtower-Stadt-Hamburg-kann-Wiederkaufsrecht-geltend-machen
35. Drucksache 20/7701 – Deutscher Bundestag, Zugriff am November 21, 2025, https://dserver.bundestag.de/btd/20/077/2007701.pdf
36. Bahn: S21-Entscheidung wirkt sich nicht auf Ticketpreis aus | Staatsanzeiger BW, Zugriff am November 21, 2025, https://www.staatsanzeiger.de/nachrichten/politik-und-verwaltung/bahn-s21-entscheidung-wirkt-sich-nicht-auf-ticketpreis-aus/
37. Transparente Gestaltung der öffentlichen Auftragsvergabe auf kommunaler und regionaler Ebene, Zugriff am November 21, 2025, https://rm.coe.int/booklet-making-public-procurement-transparent-at-local-and-regional-le/1680a7b33c
38. Risikomanagement bei Großprojekten. Einblicke in den Umgang mit Risiken großer Projekte in deutschen Unternehmen, Zugriff am November 21, 2025, https://www.gpm-ipma.de/ueber-die-gpm/blog/risikomanagement-bei-grossprojekten-einblicke-in-den-umgang-mit-risiken-grosser-projekte-in-deutschen-unternehmen
39. Warum scheitert Deutschland immer wieder an Großbauprojekten? : r/KeineDummenFragen, Zugriff am November 21, 2025, https://www.reddit.com/r/KeineDummenFragen/comments/1nza2u9/warum_scheitert_deutschland_immer_wieder_an/
40. Good Practices for Lessons Learned – ProjectManagement.com, Zugriff am November 21, 2025, https://www.projectmanagement.com/blog-post/38466/Good-Practices-for-Lessons-Learned

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Die öffentliche Verwaltung in Deutschland steht vor einer beispiellosen Herausforderung. Eine massive Pensionierungswelle trifft auf einen akuten Fachkräftemangel und eine hohe Wechselbereitschaft der bestehenden Mitarbeitenden. Prognosen sprechen von einer Personallücke von bis zu 550.000 Kräften bis 2030. Doch während der „War for Talents“ in der Privatwirtschaft längst in vollem Gange ist, kämpft der öffentliche Dienst oft noch mit selbstgemachtem Leid.

Die Beschreibung der aktuellen Situation ist alarmierend: ineffektive Besprechungen, fehlende zukunftsorientierte Denkweisen, Abteilungen, die gegeneinander arbeiten, ein Mangel an vorausschauendem Handeln und eine starre Beharrlichkeit bei veralteten Prozessen. Hinzu kommt eine grundlegende Unzufriedenheit mit Führung und Entwicklungsmöglichkeiten. Die Lösung liegt nicht in oberflächlichen Extras, sondern in einer umfassenden kulturellen Transformation und der strategischen Neuausrichtung echter Mitarbeiter Benefits.

Der bittere Ist-Zustand: Warum die öffentliche Verwaltung Talente verliert

Die Gründe für die Personal-Not in der öffentlichen Verwaltung sind vielfältig und tief in der Unternehmenskultur verwurzelt. Sie sind Ausdruck einer Haltung, die im Kampf gegen den Personalmangel nicht mehr zeitgemäß ist.

1. Der Mythos des Obstkorbs: Absurde „Benefits“ und fehlende Wertschätzung

Das Anpreisen von Selbstverständlichkeiten als Mitarbeiter Benefits ist ein zentraler Fehler, der bei den Beschäftigten Zynismus und Misstrauen hervorruft. Wenn Sie als Arbeitgeber Leistungen wie pünktliche Gehaltszahlung oder eine Einarbeitung als Bonus verkaufen, wird dies als absurd empfunden. Ebenso werden der oft zitierte Obstkorb oder kostenloses Wasser als unzureichendes Zeichen echter Fürsorge wahrgenommen – insbesondere, wenn grundlegende Probleme wie veraltete Arbeitsplätze oder ineffiziente Prozesse ungelöst bleiben.

Diese Scheinlösungen signalisieren, dass der Arbeitgeber die wahren Bedürfnisse seiner Belegschaft nicht versteht. Mitarbeitende empfinden diese Haltung oft als „seid froh, dass ihr für den Staat arbeiten dürft“. Die Rechtfertigung, dass übertarifliche Bestimmungen aufgrund der Verwaltung von Steuergeldern schwer zu legitimieren seien, führt nur dazu, dass der öffentliche Dienst im Wettbewerb um Talente weiter ins Hintertreffen gerät.

2. Kommunikation als Sackgasse: Die Plage der Endlos-Meetings

Endlos viele Besprechungen sind nicht nur ein Effizienzproblem, sondern ein wesentlicher Frustfaktor. Ein Mangel an transparenter Kommunikation, Information und einer mitarbeiterorientierten Politik der Führungskräfte sind explizite Gründe für Fluktuation. Meetings, die ohne Agenda, klare Ziele und Zeitmanagement stattfinden, sind eine Sackgasse. Sie führen zu Frustration, Hilflosigkeit und dem Gefühl, dass die eigene Zeit verschwendet wird.

Das Gefühl, dass „keiner mitdenkend oder vorausschauend“ arbeitet, ist eine direkte Folge dieser Defizite. Wenn Abteilungen gegeneinander statt miteinander arbeiten, fehlt ein gemeinsames, verbindendes Ziel. Das ist ein Zeichen für eine zerrüttete Führungskultur.

3. Führung statt Anwesenheit: Veraltete Hierarchien und fehlende Perspektiven

Die traditionell starre Hierarchie der öffentlichen Verwaltung kollidiert massiv mit den Erwartungen moderner Arbeitskräfte. Führungskräfte, die in endlosen Besprechungen sitzen und nicht aktiv führen, untergraben die Motivation ihrer Teams. Fast die Hälfte der Befragten im öffentlichen Dienst gibt an, keine oder kaum Wertschätzung von ihren Vorgesetzten zu erhalten. Dies äußert sich auch in einer geringen Bereitschaft zur Delegation von Aufgaben und Verantwortung.

Die Konsequenzen sind gravierend: fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, eine mangelnde Lernkultur und eine geringe Bereitschaft, neue Ideen auszuprobieren. Veraltete Führungsstile, die sich nur auf das „Laufen der Maschine“ konzentrieren, anstatt auf das Wohlbefinden und die Entwicklung der Menschen, sind ein Hauptgrund für Kündigungen.

• Burnout durch Überengagement: Engagierte und leistungsstarke Mitarbeitende, die aus Eigeninitiative oder mangels Unterstützung die Arbeit von weniger effizienten Kolleginnen und Kollegen übernehmen, enden oft im Burnout. Ohne die nötige Anerkennung und Wertschätzung werden sie zu einem verborgenen Problem. Führungskräfte müssen diese Dynamik erkennen, die Leistung der engagierten Mitarbeitenden wertschätzen und gleichzeitig die schwächeren Teams durch gezielte Förderung und Training unterstützen.

4. Auszubildende als Lückenbüßer: Die mangelnde Integration der Talente von morgen

Ein weiteres Problem ist der Umgang mit Auszubildenden und jungen Talenten. Wenn diese in ein Nebenzimmer „abgestellt“ werden oder nur die „nervenden“ Aufgaben übernehmen dürfen, anstatt wirklich in den Arbeitsalltag integriert zu werden, schürt dies Frustration und verhindert eine nachhaltige Bindung. Dies wirft die Frage auf, ob eine Organisation überhaupt Auszubildende einstellen sollte, wenn die notwendigen Ressourcen und die Zeit für eine adäquate Betreuung fehlen. Es ist nicht genug, Talente zu gewinnen; man muss sie auch fördern. Ein umfassendes Lernprogramm, das inhaltlich und organisatorisch gut durchdacht und konsequent umgesetzt wird, ist daher unerlässlich. Nur so werden die Talente von heute zu den Fachkräften von morgen. Auszubildende müssen die Chance erhalten, sinnvolle Beiträge zu leisten und die gelebte Kultur des Miteinanders zu erleben und zu lernen.

5. Knigge für Mitarbeitende: Die 20 Regeln des respektvollen Umgangs

Eine positive Unternehmenskultur und gegenseitiger Respekt beginnen nicht bei großen Strategien, sondern bei den kleinen, täglichen Dingen. Ein Knigge für Mitarbeitende stellt sicher, dass grundlegende Verhaltensweisen nicht als selbstverständlich angesehen werden, sondern aktiv gelebt werden. Ein respektvoller Umgang mit Kolleginnen und Kollegen schafft ein Umfeld, in dem jeder gerne arbeitet und sich wertgeschätzt fühlt.

1. Seien Sie pünktlich zu Besprechungen und Terminen.
2. Stellen Sie Ihr Handy bei Meetings auf lautlos.
3. Hören Sie aktiv zu, wenn andere sprechen, und lassen Sie sie ausreden.
4. Bereiten Sie sich auf Besprechungen vor, damit die Zeit aller effizient genutzt wird.
5. Halten Sie sich an Absprachen und Fristen.
6. Antworten Sie zeitnah auf E-Mails und interne Nachrichten.
7. Behandeln Sie den gemeinsamen Arbeitsplatz ordentlich.
8. Hinterlassen Sie Gemeinschaftsräume und Küchen sauber.
9. Bieten Sie Hilfe an, wenn Sie sehen, dass ein Kollege überlastet ist.
10. Bedanken Sie sich für die Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen.
11. Sprechen Sie Probleme direkt und konstruktiv an, nicht hinter dem Rücken von anderen.
12. Seien Sie diskret mit vertraulichen Informationen.
13. Klopfen Sie an Bürotüren, bevor Sie eintreten.
14. Nehmen Sie Rücksicht auf die Konzentration anderer (z. B. durch leise Gespräche).
15. Planen Sie Termine im Voraus und kommen Sie nicht einfach ungefragt vorbei.
16. Kommunizieren Sie klar und verständlich.
17. Geben Sie Anerkennung, wenn sie angebracht ist – ein einfaches „Danke“ kann viel bewirken.
18. Seien Sie offen für konstruktives Feedback.
19. Stehen Sie zu Ihren Fehlern.
20. Achten Sie auf eine positive und offene Körpersprache.

Der Wandel ist machbar: Sinnstiftende Mitarbeiter Benefits

Die gute Nachricht ist, dass die Verwaltung die Kontrolle über ihr „Personal-Leid“ zurückgewinnen kann. Es bedarf einer ganzheitlichen und strategischen Neuausrichtung, die sinnstiftende Mitarbeiter Benefits und eine gelebte Wertschätzung als Kern ihrer DNA versteht.

1. Neue Meeting-Kultur: Guidelines für effiziente Besprechungen

Um die Frustrationsfalle der Besprechungen zu vermeiden, implementieren Sie diese klaren Richtlinien:

1. Klare Agenda und Zielsetzung: Jede Besprechung muss ein klar formuliertes Ziel und eine Agenda haben, die vorab an alle Teilnehmenden gesendet wird.
2. Sinnvolle Teilnehmerzahl: Laden Sie nur die Personen ein, deren Anwesenheit für die Zielerreichung zwingend erforderlich ist.
3. Zeitliche Begrenzung: Halten Sie sich strikt an einen Zeitplan. 15- oder 30-minütige Stand-ups sind oft effektiver als 90-minütige Mammut-Meetings.
4. Protokoll und To-Dos: Protokollieren Sie die wichtigsten Ergebnisse, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Jede Besprechung sollte mit einer Liste von klaren Handlungspunkten enden.
5. Moderation: Ein Moderator stellt sicher, dass die Diskussion beim Thema bleibt, Zeitlimits eingehalten werden und alle zu Wort kommen.

2. Von der Hierarchie zur Führungskultur

Führungskräfte müssen wieder zur Führung zurückkehren. Das bedeutet:

• Sichtbarkeit und Erreichbarkeit: Seien Sie für Ihre Mitarbeitenden da, außerhalb formeller Besprechungen. Ein offenes Ohr für Sorgen und Ideen schafft Vertrauen.
• Delegation und Empowerment: Geben Sie Verantwortung ab und befähigen Sie Ihre Teams. Das stärkt das Vertrauen und fördert Eigeninitiative.
• Wachstumsförderung: Führen Sie regelmäßige, konstruktive Mitarbeitergespräche, die sich auf persönliche und berufliche Entwicklung konzentrieren. Das „Wachstumsgespräch“ ersetzt das traditionelle Leistungsgespräch.
• Lernkultur vorleben: Fördern Sie das Ausprobieren neuer Ideen. Scheitern ist ein Teil des Lernprozesses und muss als solches akzeptiert werden.

3. Strategisches Personalmanagement: Erfolgreiches Onboarding und Mentoring

Mitarbeiterwechsel werden immer passieren. Wichtig ist, wie die Verwaltung darauf reagiert. Statt nur die offene Stelle neu zu besetzen, muss vorausschauend gehandelt werden.

Ein professionelles Onboarding ist das A und O. Dabei geht es nicht nur um die formale Einarbeitung, sondern um die nahtlose Integration in das Team und die Unternehmenskultur. Definierte Einarbeitungszeiträume stellen sicher, dass neue Mitarbeitende systematisch an ihre Aufgaben herangeführt werden. Ein wichtiger Baustein hierbei ist ein Mentor, der als persönlicher Ansprechpartner für die Übergangszeit zur Verfügung steht. Er hilft, sich fachlich und sozial zurechtzufinden.

Besonders wichtig ist dies, da neue Mitarbeitende nicht immer aus der Verwaltung kommen. Ihr Onboarding muss daher auch die besonderen Strukturen, Prozesse und die Kultur des öffentlichen Dienstes vermitteln. Nur so werden sie befähigt, ihre Kompetenzen voll zu entfalten.

20 wirksame Mitarbeiter Benefits in der öffentlichen Verwaltung

Echte Mitarbeiter Benefits gehen über das Gehalt hinaus. Sie sind Investitionen in das Wohlbefinden, die Entwicklung und die Loyalität Ihrer Beschäftigten.

1. Flexible Arbeitsmodelle: Gleitzeit, Home-Office, Teilzeitmodelle und die Möglichkeit von Sabbaticals sind heute Hygienefaktoren, die das Vertrauen und die Mitarbeiterzufriedenheit erheblich steigern.
2. Passgenaue Weiterbildung: Bieten Sie die Finanzierung von Kursen, Seminaren, Studiengängen und internen Coachings an. Dies vermeidet Karriere-Sackgassen und signalisiert, dass die Entwicklung jedes Einzelnen ernst genommen wird.
3. Moderne Technologie: Stellen Sie die neueste und leistungsfähigste Hard- und Software bereit. Ein digitales Arbeitsumfeld ist nicht nur effizienter, sondern auch ein Zeichen von Wertschätzung und Modernität.
4. Gezielte Gesundheitsförderung: Über den Obstkorb hinaus: Subventionierte Mitgliedschaften in Fitnessstudios, ergonomische Arbeitsplätze (höhenverstellbare Schreibtische) und die Möglichkeit zu betriebsinternen Sportangeboten.
5. Psychische Gesundheitsangebote: Der Zugang zu psychologischer Beratung, Resilienz-Trainings oder Stressbewältigungskursen ist ein Benefit, der in unserer schnelllebigen Welt unverzichtbar ist und eine mitfühlende Führungskultur unterstreicht.
6. Verbesserte Mobilität: Ein Deutschlandticket-Zuschuss, ein Job-Fahrrad oder vergünstigte Parkplätze machen den Arbeitsweg einfacher und sind ein konkreter, finanzieller Vorteil.
7. Unterstützung bei der Kinderbetreuung: Subventionierte Kita-Plätze, Kooperationen mit Kinderbetreuungsdiensten oder flexible Arbeitszeiten für Eltern erleichtern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie enorm.
8. Authentische Teamevents: Stärken Sie den Zusammenhalt durch gemeinsame Erlebnisse abseits des Arbeitsalltags. Ein Grillfest oder ein Freiwilligentag fördert den Teamgeist und bricht Silo-Denken auf.
9. Mentoring-Programme: Etablieren Sie Programme, in denen erfahrene Mitarbeitende ihr Wissen an jüngere Kolleginnen und Kollegen weitergeben. Das fördert den Wissenstransfer und die persönliche Entwicklung.
10. Sinnstiftung und gesellschaftliches Engagement: Nutzen Sie die von Natur aus sinnstiftende Arbeit in der Verwaltung und bieten Sie Möglichkeiten für soziales Engagement. Sinnstiftende Benefits wie bezahlte Freiwilligentage für lokale Projekte stärken die Identifikation und das Gemeinschaftsgefühl.
11. Steuerfreie Sachbezüge: Monatliche Gutscheine bis zu 50 € für Shopping, Tanken oder Verpflegung sind ein unbürokratischer und direkter finanzieller Anreiz.
12. Job-Rad-Leasing: Ein attraktiver finanzieller Vorteil, der gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeitenden fördert und die Umweltbilanz verbessert.
13. Zusätzliche Freistellung für ehrenamtliche Tätigkeiten: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich während der Arbeitszeit für soziale oder gemeinnützige Zwecke zu engagieren.
14. Kantine oder Essenszuschuss: Eine bezuschusste Kantine mit gesunder Verpflegung oder Essensmarken sind ein täglicher und hochgeschätzter Benefit.
15. Zusätzliche Urlaubstage: Ein einfacher, aber sehr wirksamer Benefit, der die Wertschätzung für die geleistete Arbeit ausdrückt und die Work-Life-Balance verbessert.
16. Individuelles Karriere-Coaching: Bieten Sie professionelles Coaching an, um die individuellen Karriereziele der Mitarbeitenden zu identifizieren und zu fördern.
17. Mitarbeiter-Rabatte: Kooperationen mit lokalen Unternehmen und Online-Shops ermöglichen es Ihren Mitarbeitenden, bei Einkäufen zu sparen.
18. Pflegetage für Angehörige: Zusätzliche bezahlte Freistellung, um kranke Familienmitglieder zu pflegen, zeigt Mitgefühl und Verständnis für die persönliche Situation der Beschäftigten.
19. Anerkennung von Leistung: Etablieren Sie ein formelles System für Lob, Anerkennung und kleine Boni für besondere Leistungen. Ein Dankeschön, das über das Gehalt hinausgeht, stärkt die Motivation enorm.
20. Job-Rotation: Ermöglichen Sie es Mitarbeitenden, temporär in anderen Abteilungen zu arbeiten, um ihren Horizont zu erweitern und das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge in der Verwaltung zu stärken.

Schlussfolgerung: Investition in Menschen statt in Illusionen

Die Personal-Not in der öffentlichen Verwaltung ist kein Schicksal, sondern die logische Konsequenz jahrelanger Versäumnisse in der Mitarbeiterbindung. Die Probleme sind tiefgreifend, aber die Lösungen liegen auf der Hand. Die Verwaltung muss sich von der Illusion verabschieden, mit „Obstkörben und kostenlosem Wasser“ im Wettbewerb um Talente bestehen zu können.

Es bedarf einer ganzheitlichen Strategie, die bei der Unternehmenskultur, einer transparenten und wertschätzenden Führung, effizienter Kommunikation, echten Entwicklungs- und Gestaltungsmöglichkeiten sowie flexiblen, das Wohlbefinden fördernden Arbeitsbedingungen ansetzt. Eine solche Strategie, untermauert durch authentische und wirksame Mitarbeiter Benefits, wird die Verwaltung wieder zu einem attraktiven Arbeitgeber machen, der seine Mitarbeitenden bindet und befähigt, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Handeln Sie jetzt und transformieren Sie Ihre Verwaltung von innen heraus. Wenn Sie wissen möchten, wie Sie die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden erfassen und die passenden Benefits in Ihrem Haushaltsplan verankern können, lassen Sie uns gemeinsam in die Tiefe gehen.

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Ein kritischer Blick auf eine oft übersehene Realität

Open Source gilt als Allheilmittel für viele digitale Probleme. Auch in der öffentlichen Verwaltung wird es als Weg zu mehr Transparenz, Innovation und Unabhängigkeit von großen Tech-Konzernen gesehen. Ein aktueller Wettbewerb soll nun mit Open-Source-Projekten die öffentliche Verwaltung revolutionieren. Doch ist das wirklich die Lösung? Dieser Artikel beleuchtet, warum der Open-Source-Wettbewerb Verwaltung nicht retten wird und welche tiefer liegenden Probleme übersehen werden.

Ein Puzzleteil, das nicht passt: Open Source und fehlende Systemintegration

Die Idee, mittels eines Wettbewerbs innovative Open-Source-Lösungen zu finden, klingt auf den ersten Blick verlockend. Das Problem: Die eingereichten Projekte sind oft Insellösungen. Sie sind eigenständige Anwendungen, die eine spezifische Aufgabe lösen – sei es die Meldung von Schlaglöchern oder die Anmeldung für einen Bürgerkurs. Diese Apps haben jedoch kaum einen Einfluss auf die Kernprozesse der Verwaltung, denn sie sind nicht in die bestehenden, komplexen Infrastrukturen integriert.

Die öffentliche Verwaltung ist ein riesiges Netzwerk aus Fachanwendungen, Datenbanken und Altsystemen. Eine neue App, die als hübsche Webanwendung für den Bürger fungiert, kann die Prozesse im Hintergrund nicht beschleunigen, wenn sie nicht mit den Systemen kommuniziert, die tagtäglich genutzt werden. Das ist, als würde man einem Radfahrer ein Navigationsgerät für ein Auto geben – es funktioniert, aber es löst nicht die eigentlichen Probleme der Fortbewegung.

Die wahre Abhängigkeit: Warum Open Source nicht automatisch die Microsoft-Dominanz beendet

Eines der Hauptziele von Open-Source-Initiativen in der Verwaltung ist die Loslösung von proprietären Ökosystemen, allen voran von Microsoft. Doch hier liegt ein fundamentales Missverständnis vor. Der Open-Source-Wettbewerb konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Anwendungen, nicht aber auf den Austausch der Basis-Infrastruktur.

Die Realität in den deutschen Kommunen sieht so aus:

• Der Großteil der Rechner läuft mit Windows.
• Das gesamte Applikations-Ökosystem basiert auf Microsoft-Produkten wie Office.
• Viele kritische Fachanwendungen, die für die tägliche Arbeit unverzichtbar sind, haben tiefe Abhängigkeiten von proprietären .Net-Frameworks oder spezifischen DLLs.

Spätestens wenn wir einen Blick ins Bürgerbüro oder den Bürgerservice werfen, wo Vorgaben und Geräte der Bundesdruckerei zwingend benötigt und genutzt werden, ist die Abhängigkeit unumstößlich vorhanden. Hier muss konzeptionell umgedacht werden. Fachanwendungen müssen komplett neu für Open Source geschrieben werden.

Solange diese grundlegenden Abhängigkeiten bestehen, können auch die besten neuen Open-Source-Anwendungen keine nachhaltige Veränderung herbeiführen. Sie werden entweder nicht genutzt oder müssen aufwändig in eine Systemlandschaft integriert werden, die nicht für sie geschaffen wurde.

Verwaltung im Dilemma: Die Herausforderung durch fehlende IT-Kompetenzen

Deutschland hat rund 11.000 Kommunen. Weit über 95 % davon sind Kleinstädte und Gemeinden mit weniger als 20.000 Einwohnern. In diesen Kommunen ist die IT-Landschaft eine besondere Herausforderung. Oft gibt es keine einzige ausgebildete IT-Fachkraft. Stattdessen sind Verwaltungsfachangestellte für die IT verantwortlich – Menschen, die eigentlich auf andere Aufgaben spezialisiert sind und meist nur Basiskenntnisse im Umgang mit Computern besitzen.

Externe Dienstleister werden zwar hinzugezogen, aber ohne einen internen Auftraggeber, der die strategischen Anforderungen definieren kann, sind die Ergebnisse oft unzureichend. Das führt zu einer veralteten und ineffizienten IT-Landschaft. Solange die Kommunen die IT nicht als kritische Infrastruktur begreifen, die Investitionen in Fachpersonal und Ressourcen benötigt, werden weder Open-Source-Wettbewerbe noch andere Initiativen die Situation grundlegend verbessern können.

Alte Strukturen, junge Technologie: Wie die Politik die Digitalisierung ausbremst

Das durchschnittliche Alter in kommunalen Gemeindevertretungen und -vorständen nähert sich oft der 70- oder 80-Jahre-Marke. Während das Alter allein keine Aussage über die Kompetenz macht, fehlt es in vielen Fällen an einem tiefgreifenden Verständnis für moderne Technologien und deren Potenzial. Dieses Verständnis ist jedoch essenziell, um die notwendigen finanziellen und strategischen Entscheidungen für eine erfolgreiche Verwaltungsdigitalisierung zu treffen. Ohne diese Weichenstellung von oben bleiben ambitionierte Projekte im Sande stecken.

Digitalisierung ist mehr als nur Software: Der Mangel an digitaler Ausbildung

Viele Mitarbeiter in den Verwaltungen haben den Sprung von der Schreibmaschine zum PC ohne ausreichende Schulung gemacht. Die digitale Kompetenz ist in vielen Bereichen erschreckend gering. Es ist keine Seltenheit, dass selbst heute noch grundlegende Aufgaben in Programmen wie Word oder Excel ineffizient ausgeführt werden, weil die Mitarbeiter nie eine systematische Ausbildung erhalten haben. Die Digitalisierung einer Verwaltung beginnt nicht mit dem Einspielen neuer Software, sondern mit der Schulung der Menschen, die diese Software nutzen sollen.

Fazit: Die Illusion des schnellen Erfolgs

Der Open-Source-Wettbewerb für eine bessere Verwaltung ist eine noble Idee, die jedoch die Komplexität der Herausforderungen ignoriert. Er liefert Insellösungen, die an den grundlegenden Problemen vorbeigehen, nämlich:

• Der fehlenden IT-Integration in bestehende Systeme.
• Der tief verwurzelten Abhängigkeit von proprietären Ökosystemen.
• Dem Mangel an IT-Fachkräften in der kommunalen Praxis.
• Der fehlenden strategischen Führung durch Politik und Verwaltung.
• Der unzureichenden digitalen Ausbildung des Personals.

Ein nachhaltiger Wandel erfordert einen ganzheitlichen Ansatz: mehr Investitionen in qualifiziertes Personal, eine umfassende strategische Planung und die konsequente Schulung der Mitarbeiter. Nur wenn diese Fundamente gelegt sind, kann Open Source sein volles Potenzial in der öffentlichen Verwaltung entfalten.

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Die Digitalisierung der Verwaltung ist seit Jahren ein zentrales Thema in Deutschland. Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen erwarten zu Recht, dass Behördengänge vereinfacht und Wartezeiten verkürzt werden. Das NOOTS, verankert im NOOTS-Staatsvertrag, ist die Antwort auf viele dieser Erwartungen und verspricht eine Revolution im Datenaustausch zwischen Bund, Ländern und Kommunen.

Das Problem: Insellösungen und Bürokratie

Aktuell sind die Datenbestände der deutschen Verwaltung – aufgeteilt auf Bund und Länder, einschließlich der Kommunen – technisch nicht miteinander vernetzt. Dies führt dazu, dass Bürger und Unternehmen oft dieselben Nachweise und Daten bei verschiedenen Behörden erneut einreichen müssen, obwohl diese der öffentlichen Verwaltung bereits vorliegen. Ein klassisches Beispiel für bürokratische Hürden und einen erheblichen Zeitaufwand für alle Beteiligten. Diese fehlende Vernetzung ist ein Haupthindernis für eine durchgängig digitale Abwicklung von Verwaltungsleistungen.

Die Lösung: Das Nationale Once-Only-Technical-System (NOOTS)

Der NOOTS-Staatsvertrag schafft die dringend benötigte rechtliche Grundlage für den Aufbau einer gemeinsamen Infrastruktur zum Datenaustausch zwischen öffentlichen Stellen von Bund und Ländern. Das zentrale Ziel des NOOTS ist die Etablierung eines flächendeckenden informationstechnischen Systems, das den gesamten Datenaustausch zwischen öffentlichen Stellen automatisiert, reibungslos, schnell, kostengünstig und bürokratiearm ermöglicht.

Das Schlüsselprinzip hinter NOOTS ist das „Once-Only-Prinzip“. Dies bedeutet, dass Nachweise und Daten, die der öffentlichen Verwaltung bereits vorliegen, nicht erneut von Bürgern oder Unternehmen erhoben werden sollen. Stattdessen werden sie direkt automatisiert abgerufen, übermittelt und nutzbar gemacht. Dies stellt eine erhebliche Entlastung für Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen dar und verringert den Bürokratieaufwand erheblich.

Wer profitiert vom NOOTS?

Vom NOOTS profitieren nicht nur die Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen. Auch die Verwaltungen des Bundes, einschließlich bundesunmittelbarer Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts, sowie die der Länder, einschließlich Gemeinden, Gemeindeverbände und sonstiger der Aufsicht der Länder unterstehender juristischer Personen des öffentlichen Rechts, werden erheblich entlastet. Die Automatisierung von Prozessen innerhalb der Verwaltung wird gesteigert, was zu Zeit- und Kostenersparnissen führt.

Implementierung und Steuerung: Ein Gemeinschaftsprojekt

Zunächst soll das Once-Only-Prinzip für Verwaltungsleistungen umgesetzt werden, die unter das Onlinezugangsgesetz (OZG) fallen. Die weitere Nutzung des Systems wird durch den IT-Planungsrat gemäß den Vorgaben des NOOTS-Staatsvertrags gesteuert.

Die Errichtung, der Betrieb und die Weiterentwicklung des NOOTS sind ein gemeinschaftliches Unterfangen von Bund und Ländern. Der IT-Planungsrat spielt hierbei eine zentrale Rolle und trifft die grundsätzlichen Entscheidungen über den Betrieb und die Weiterentwicklung des NOOTS. Dazu gehören insbesondere die Finanz- und Budgetplanung sowie die strategische Weiterentwicklung. Auch die Festlegung der Reihenfolge der Anschluss- und Nutzungsverpflichtung sowie die Anschlussbedingungen an das NOOTS fallen in seinen Aufgabenbereich. Bei Entscheidungen, die den Zuständigkeitsbereich einer Fachministerkonferenz tangieren, wird diese durch den IT-Planungsrat beteiligt.

Zur Unterstützung der Steuerung hat der IT-Planungsrat eine Steuerungsgruppe NOOTS eingerichtet, der Vertreter des Bundes und von sechs Ländern angehören. Diese Steuerungsgruppe trifft wichtige Entscheidungen innerhalb des Finanzbudgets, erarbeitet Empfehlungen für die Anschlussbedingungen und legt die Maßnahmen für den Betrieb und die Weiterentwicklung der technischen Infrastruktur fest.

Unterhalb der Steuerungsgruppe wurde eine Gesamtleitung NOOTS benannt und eine Geschäftsstelle bei der Föderalen IT-Kooperation (FITKO) eingerichtet. Die Gesamtleitung ist unter anderem für die Erarbeitung der Finanzplanung und das Controlling sowie die Vorbereitung und Umsetzung der Entscheidungen der Steuerungsgruppe zuständig. Eine fachlich koordinierende Stelle bei der FITKO kümmert sich um die operative Zusammenarbeit mit Fachministerkonferenzen, das Datenmanagement des NOOTS und die Mitarbeit an der Architektur.

Die operative Umsetzung der Errichtung, des Betriebs und der Weiterentwicklung des NOOTS erfolgt durch das Bundesverwaltungsamt als betriebsverantwortliche Stelle. Diese Stelle legt der Steuerungsgruppe NOOTS über die Gesamtleitung Vorschläge für die Anschlussbedingungen vor.

Anschluss und Nutzungspflicht

Die Vertragsparteien des NOOTS-Staatsvertrags verpflichten sich, Nachweise der nachweisliefernden Stellen über das NOOTS zur Verfügung zu stellen, nachweisanfordernde Stellen anzuschließen und das NOOTS für beide Arten von Stellen zu nutzen, um Verwaltungsleistungen nach dem Onlinezugangsgesetz zu erbringen. Die anzuschließenden nachweisliefernden Stellen sind in der Anlage zu § 1 des Identifikationsnummerngesetzes aufgeführt, und es können weitere nachweisliefernde Stellen hinzukommen, insbesondere öffentliche Register. Darüber hinaus können sich weitere öffentliche Stellen und Unternehmen auf Grundlage anderer Rechtsvorschriften an das NOOTS anschließen.

Finanzierung: Ein gemeinsames Investment in die Zukunft

Die Kosten für die Errichtung, den Betrieb und die Weiterentwicklung des NOOTS tragen die Vertragsparteien des NOOTS-Staatsvertrags gemeinsam. In den Jahren 2025 und 2026 erfolgt die Finanzierung über die im Wirtschaftsplan der FITKO veranschlagten Mittel gemäß den Regelungen des IT-Staatsvertrags. Hierfür sind bereits Finanzmittel in der mittelfristigen Finanzplanung des IT-Planungsrats für die Umsetzung der Registermodernisierung vorhanden. Es wird erwartet, dass diese Mittel für die Entwicklung, den Betrieb, die Weiterentwicklung, das Datenmanagement, die Begleitung von Fachministerkonferenzen und das Programmmanagement in den Jahren 2025/2026 ausreichen.

Ab dem Jahr 2027 ändert sich die Finanzierungsstruktur: 53,4% der Gesamtkosten werden weiterhin über den Wirtschaftsplan der FITKO und die Regelungen des IT-Staatsvertrags finanziert, während 46,6% der Gesamtkosten durch einen zusätzlichen festen Finanzierungsanteil des Bundes getragen werden.

Das Bundesverwaltungsamt als betriebsverantwortliche Stelle wird einen dauerhaften finanziellen und stellenmäßigen Mehrbedarf von rund 2,79 Mio. Euro (5 hD, 11 gD) haben. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass die potenziellen Haushaltsfolgen derzeit noch nicht belastbar beziffert werden können. Die Erfüllung der Verpflichtungen aus dem NOOTS-Staatsvertrag steht unter dem Vorbehalt der Bereitstellung der erforderlichen Haushaltsmittel in den Haushaltsplänen der Vertragsparteien. Die den Bundeshaushalt betreffenden Bedarfe sollen finanziell und stellenmäßig im jeweiligen Einzelplan ausgeglichen werden.

Kein zusätzlicher Erfüllungsaufwand für Bürger und Wirtschaft

Ein wichtiger Aspekt des Gesetzes ist, dass für Bürgerinnen und Bürger sowie für die Wirtschaft durch dieses Gesetz kein zusätzlicher Erfüllungsaufwand entsteht. Dies ist ein entscheidender Punkt, da neue Gesetze oft mit zusätzlichem bürokratischem Aufwand für die Betroffenen verbunden sind. Hier wird das Gegenteil erreicht. Die Vertragsparteien des NOOTS-Staatsvertrags und gegebenenfalls weitere angeschlossene öffentliche Stellen tragen jeweils die Kosten für ihren Anschluss an das NOOTS.

Internationale Anbindung und Nachhaltigkeit

Das NOOTS ist nicht nur ein nationales Projekt, sondern stellt auch eine wichtige Verbindung zum EU-OOTS (European Once-Only Technical System) her. Dies ist entscheidend für den grenzüberschreitenden Austausch von Nachweisen und Daten zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben und zur Erfüllung der Verordnung (EU) 2018/1724 (Single Digital Gateway-Verordnung).

Darüber hinaus trägt der NOOTS-Staatsvertrag zur deutschen Nachhaltigkeitsstrategie und den Zielen der Agenda 2030 der Vereinten Nationen bei. Er leistet einen Beitrag zu Nachhaltigkeitsziel 8 („Dauerhaftes, inklusives und nachhaltiges Wirtschaftswachstum…“) durch den Bürokratieabbau, der die Wirtschaft und deren Innovationsfreudigkeit stärkt. Auch Nachhaltigkeitsziel 9 („Eine widerstandsfähige Infrastruktur aufbauen…“) wird unterstützt, da NOOTS eine hochwertige, verlässliche, nachhaltige und widerstandsfähige digitale Infrastruktur aufbaut. Nicht zuletzt fördert NOOTS Nachhaltigkeitsziel 16 („Friedliche und inklusive Gesellschaften…“) durch die Automatisierung des Datenaustauschs, was zu einer zukunftsfesten und modernen Verwaltung beiträgt.

Rechts- und Verwaltungsvereinfachung

Mit dem NOOTS-Staatsvertrag wird die Verwaltungstätigkeit erheblich vereinfacht. Die Umsetzung des Once-Only-Prinzips führt zu einer deutlichen Verringerung des Bürokratieaufwands sowohl für Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen als auch für die Verwaltung selbst. Das NOOTS ermöglicht eine sichere und effiziente Vernetzung von Verwaltungsdaten und steigert Automatisierungsprozesse innerhalb der Verwaltung, was wiederum Zeit- und Kostenersparnisse mit sich bringt. Es ist eine wichtige Säule der Registermodernisierung und schafft eine effiziente, schlanke und zukunftsfeste Verwaltung.

Gleichwertige Lebensverhältnisse und keine Befristung

Das NOOTS wirkt sich positiv auf die Wahrung und Förderung gleichwertiger Lebensverhältnisse aus. Es unterstützt die Herstellung regional gleichwertiger Lebensverhältnisse, indem es die standortunabhängige Erreichbarkeit von Verwaltungsleistungen fördert und dazu beiträgt, Behördengänge zu reduzieren.

Eine Befristung oder Evaluierung der einmaligen Zustimmung zum Vertragsabschluss ist nicht vorgesehen. Dies unterstreicht die langfristige Bedeutung und das Engagement für dieses Projekt.

Fazit: Ein Meilenstein für die Digitalisierung Deutschlands

Der NOOTS-Staatsvertrag ist ein ambitioniertes, aber notwendiges Vorhaben, um die deutsche Verwaltung fit für die Zukunft zu machen. Er überwindet die fragmentierten Datenbestände von Bund und Ländern und schafft eine einheitliche, effiziente und bürgerfreundliche Infrastruktur. Das Once-Only-Prinzip ist nicht nur ein technisches Merkmal, sondern eine philosophische Neuausrichtung der Interaktion zwischen Bürger und Staat – weniger Bürokratie, mehr Service.

Die gemeinsame Finanzierung und Steuerung durch Bund und Länder unterstreicht den föderalen Charakter dieses Projekts und die Notwendigkeit einer koordinierten Anstrengung. Trotz der initialen Kosten sind die langfristigen Einsparungen und Effizienzgewinne für die Verwaltung und die Entlastung für Bürger und Unternehmen ein klares Argument für dieses zukunftsweisende System.

Mit der Zustimmung des Bundestages zum NOOTS-Staatsvertrag wird ein entscheidender Grundstein für eine moderne, digitale und bürgernahe Verwaltung in Deutschland gelegt. Es ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer effizienteren und reibungsloseren Interaktion mit den Behörden, der uns allen zugutekommen wird.

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Als IT-Leiter / -Systemadministrator in der öffentlichen Verwaltung sehe ich täglich, wie Fortschritt, Digitalisierung und die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) an einer scheinbar harmlosen Phrase scheitern: „Haben wir schon immer so gemacht.“ Dieser Satz ist mehr als nur eine Tradition, er ist ein Gift für Innovation, ein Schild für Bequemlichkeit und ein Bremsklotz für die dringend benötigte Modernisierung unserer Verwaltungen.

Mehr als nur eine Phrase: Die Wurzel des Problems

„Haben wir schon immer so gemacht“ ist in vielen Behörden zur Standardeinstellung geworden. Es ist eine bequeme Ausrede, um jegliche Veränderung abzuwehren, und birgt eine gefährliche Mischung aus Faulheit, Risikoscheu und fehlendem Verständnis für die Notwendigkeit von Innovation. Statt sich mit neuen Technologien und Prozessen auseinanderzusetzen, klammert man sich an Altbewährtes – auch wenn dieses längst ineffizient und bürgerunfreundlich ist.

Ein Blick hinter die Kulissen: Warum es so ist

Dieses Verhalten ist nicht nur stur, sondern hat tieferliegende Ursachen:

• Schlechte IT-Grundlagen: Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen nicht über das grundlegende Verständnis, wie die IT-Infrastruktur überhaupt funktioniert und wie sie im täglichen Arbeitsablauf optimal genutzt werden kann. Schulungen sind oft lückenhaft oder veralten schnell.
• Fehlendes Prozessmanagement: Prozessdenken ist in vielen Behörden kaum verankert. Es fehlt an der Fähigkeit, Arbeitsabläufe zu analysieren, zu optimieren und digital zu unterstützen. Stattdessen werden Formulare manuell weitergereicht und Daten in Silos verwaltet.
• Komfortzone statt Fortschritt: Die Angst vor Neuem und dem damit verbundenen Lernaufwand ist groß. Viele scheuen sich davor, ihre etablierten Arbeitsweisen zu verlassen, auch wenn diese ineffizient sind.
• Mangelnde Konsequenzen: Und hier kommt der Knackpunkt: Kommunen und Behörden können oft ohne Konsequenzen ihre Pflichten zur Umsetzung des OZG ignorieren. Es fehlt an klaren Verantwortlichkeiten und Sanktionsmechanismen.

Das Onlinezugangsgesetz (OZG) – Ein Gesetz zum Scheitern verurteilt?

Das OZG ist ein wichtiger Schritt in Richtung einer modernen, bürgerfreundlichen Verwaltung. Es verlangt die Digitalisierung von Verwaltungsleistungen und die Bereitstellung dieser online. Doch was nützt ein Gesetz, wenn es ignoriert wird?

Leider ist dies in vielen Fällen die Realität. Trotz klarer gesetzlicher Vorgaben werden Anträge weiterhin auf Papier bearbeitet, Prozesse nicht digitalisiert und Daten nicht interoperabel gemacht. Der Grund? Oftmals die einfache Aussage: „Haben wir schon immer so gemacht.“

Und das Schlimmste daran: Es gibt kaum Konsequenzen. Fehlende Kontrollen und Sanktionsmechanismen führen dazu, dass Kommunen und Behörden sich sicher fühlen und ihre Pflichten vernachlässigen können.

Was können wir tun? – Ein Weckruf für die öffentliche Verwaltung

Es ist Zeit, aufzuwachen und die dringend notwendige Transformation anzustoßen. Hier einige Schritte, die wir unternehmen müssen:

• Investition in Weiterbildung: Umfassende Schulungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unerlässlich, um die IT-Grundlagen zu vermitteln und das Verständnis für digitale Prozesse zu fördern.
• Förderung von Prozessmanagement: Die Einführung von Prozessmanagement-Methoden hilft, Arbeitsabläufe zu analysieren, zu optimieren und digital zu gestalten.
• Schaffung einer Innovationskultur: Es braucht eine offene Atmosphäre, in der neue Ideen willkommen sind und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigt werden, Veränderungen anzustoßen.
• Stärkung der Kontrollmechanismen: Es müssen klare Verantwortlichkeiten und Sanktionsmechanismen geschaffen werden, um sicherzustellen, dass das OZG und andere gesetzliche Vorgaben auch tatsächlich umgesetzt werden.
• Vorbildfunktion der Führungskräfte: Führungskräfte müssen die Transformation aktiv vorleben und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen.

Fazit:

„Haben wir schon immer so gemacht“ ist ein Gift für die öffentliche Verwaltung. Es bremst den Fortschritt, behindert die Digitalisierung und gefährdet die Umsetzung des OZG. Nur durch Investition in Weiterbildung, Förderung von Prozessmanagement und Schaffung einer Innovationskultur können wir diese Denkweise überwinden und eine moderne, bürgerfreundliche Verwaltung schaffen.

Es ist Zeit, die Vergangenheit hinter uns zu lassen und mutig in die Zukunft zu blicken.

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Quelle: eGovernment

Grau ist alle Theorie

Die Forderung nach mehr Open-Source-Lösungen in der öffentlichen­ Verwaltung ist unterstützenswert. Ein Abschied von proprietärer Software ist langfristig günstiger und fördert die digitale Souveränität. Doch so einfach ist es in der Praxis nicht, wie der IT-Verantwortliche der Gemeinde Fuldatal, Christian Grams, erklärt.

„Open Source ist grundsätzlich wünschenswert, und es kann sehr einfach ein Linux-Desktop hingestellt werden mit Open Office und fertig“, sagt Christian Grams. „Für die öffentlichen Verwaltungen funktioniert das aber nicht.“ Der IT-Verantwortliche für Fuldatal und eine IT IKZ (interkommunale Zusammenarbeit) mit drei weiteren Gemeinden spricht ein Thema an, das in der allgemeinen Debatte um Open Source oft untergeht: die Umsetzung in der Verwaltungspraxis.

Linux vs. Microsoft

Open Source höre sich auf dem ­Papier gut an, da es – bis auf den Support – kostenlos sei. „Aber die Architektur dahinter ist eine ganz andere als die, die aktuell in der Verwaltung hauptsächlich genutzt wird“, sagt Grams und meint damit natürlich Microsoft. „Die Anwendungen und auch Fachanwendungen, die wir betreiben, sind sehr, sehr Microsoft-lastig.“ Öffne beispielsweise ein Verwaltungsmitarbeiter in einer Fachanwendung ein Dokument, dann erwarte diese Anwendung meistens entweder ein PDF, ein Word- oder Excel-Dokument. „Das bedeutet, dass die Fachanwendungen Systemabhängigkeiten von Microsoft-Umgebungen haben“, betont Grams. Sie brauchen zum Beispiel die .NET-Infrastruktur oder die DLLs von Microsoft – „zwei Sachen, die derzeit faktisch noch nicht unter Linux abgebildet werden können“.

Die Fehler, die wir beim OZG gemacht haben, wiederholen wir jetzt bei Open Source.

Für den IT-Profi ist daher klar: „Bevor wir anfangen, zu überlegen, dass wir Open Source wollen – was grundsätzlich sinnvoll ist –, muss am besten auf EU-Ebene festgelegt werden, dass Hersteller ihre Software nicht nur für Microsoft oder vielleicht noch für Apple, sondern auch für Linux-Systeme bereitstellen müssen.“ Derzeit liege dieser Anteil erst bei knapp fünf Prozent.

Ein Software-Anteil von fünf Prozent zeigt: Open Source ist nach wie vor eine Nische. „Der normale Mitarbeiter kennt Linux nicht und wäre heillos überfordert“, ist Grams sicher. Open Source sei in der öffentlichen Wahrnehmung noch immer eine Welt für Nerds und Geeks, also für absolute Profis und Bastler. Dass die öffentliche Verwaltung nun unbedingt ein solches Nischenprodukt wolle, hält Grams für bedenklich. Auch im Hinblick auf die Implementierung und Weiterentwicklung der Software: „Bei einem Betriebssystem wie Ubuntu ist mittlerweile auch eine Firma dahinter, aber die sind eher die Geldgeber. Die eigentlichen Entwickler, das ist die öffentliche Community.“

Und hier stößt das System an seine Grenzen, denn die sensiblen Daten der öffentlichen Verwaltungen erlauben es nicht, Bürger oder Mitarbeiter mal eben an die Applikation ranzulassen. „Das BSI würde die Hände über dem Kopf zusammenschlagen“, sagt Grams.

Lösung openDesk?

Mit „openDesk“ soll es nun eine Lösung für ebendiese Problematik geben. In der Arbeitsplatzlösung, die über das Zentrum für digitale Souveränität (ZenDiS) angeboten wird, sind verschiedene Open-Source-Komponenten unter einer gemeinsamen Oberfläche inte­griert. Die typischen Anwendungsfälle wie E-Mail- und Kalenderfunktion oder Videokonferenzen sollen hier abgedeckt werden – auf Open-Source-Basis. Ein richtiger Schritt, findet Grams, doch auch hier fehle die Anbindung der Fach­anwendungen. „Wir haben hier ­immer noch die Inkompatibilität zwischen Linux- und Windows-Applikationen. Und zu 100 Prozent lassen sich die Applikationen nicht übernehmen.“

Welche Alternativen gibt es also? „Die einzige Möglichkeit, wie man so etwas sinnvoll für die öffent­liche Verwaltung umsetzen kann, ist, dass entweder alle kommunalen Rechenzentren ihre Fachanwendungen auch für Open-Source-Lösungen kompatibel bereitstellen – was ein Riesenaufwand wäre –, oder die Anwendungen werden nicht mehr als vollwertige Client-Server-Anwendung bereitgestellt, sondern als Web-Applikation.“ Damit könne man aber nicht alle Fach­anwendungen abbilden, zumal hier der Sicherheitsaspekt noch stärker in den Vordergrund rücke, da sensible Daten in Echtzeit über das Netzwerk gehen.

Eine echte Öffnung von Microsoft hin zu Open Source sieht Grams noch nicht. Zwar werde beispielsweise PowerShell auch für Linux angeboten – „aber wir sind noch weit davon entfernt, dass in der Fläche alles, was Microsoft anbietet, auch quelloffen genutzt werden könnte“. Im Gegenteil: Der US-amerikanische Konzern wolle seinen Kunden derzeit eher sein Cloud-Produkt „Microsoft 365“ aufzwingen.

In seiner eigenen Gemeinde und auch in anderen Kommunen hält Grams den Einsatz von Open-Source-Lösungen für „einfach nicht machbar“. Die Kompetenzen in den öffentlichen Verwaltungen hinsichtlich herkömmlicher Büro­tätigkeiten seien bereits jetzt sehr schlecht. Ein komplett unbekanntes Betriebssystem und neue Applikationen würden die meisten komplett überfordern.

Know-how vermitteln

Der Grund: Es gibt keine Ausbildungen für neue Applikationen. Die Mitarbeiter würden zwar geschult, wenn beispielsweise geänderte rechtliche Rahmenbedingungen eine andere Vorgehensweise erfordern, doch für die IT-Nutzung gebe es „seit Ewigkeiten“ keine Schulung. „Wir haben einen sehr, sehr schlechten Bildungsstand, was allgemeine IT-Tätigkeiten anbelangt“, sagt Grams. Selbst beim Nachwuchs sieht es nicht besser aus: „Wir reden von Digitalisierung, aber die jungen Leute kriegen nicht mal vernünftig einen PC bedient.“ Hier fehle es bereits an den Grundlagen. Schuld daran sei auch das Prinzip der kommunalen Selbstverwaltung und die daraus resultierende Forderung, die eigenen Leute selbst auszubilden. Grams: „Die Frage ist nur: wann und mit welchem Geld?“ Das Resultat: Die Mitarbeitenden sollen immer mehr leisten, haben aber immer weniger Zeit und sind nicht effizient in ihrem Arbeiten, sodass sie noch weniger Zeit haben. „Es ist ein Teufelskreis“, fasst Grams zusammen.

Für die Gemeinde Fuldatal wurde inzwischen ein eigener Schulungsraum eingerichtet. Grams selbst will hier Grundlagenschulungen anbieten, um die normalen Bürotätigkeiten – wie beispielsweise den Bau einer Tabelle – zu optimieren. Doch nicht jede Kommune hat eine solche Möglichkeit. ­„Alle Kommunen, die unter 20.000 Einwohner haben, haben kein Fach-IT-Personal, sondern haben einen Verwaltungsfachangestellten, der sich dafür zuständig fühlt“, erklärt Grams. Eigentlich müsse es die klare Vorgabe geben, dass in jeder Kommune mindestens ein fachlich ausgebildeter ITler vorhanden sein müsse. „Aber die haben wir nicht“, sagt Grams.

Um aber Open-Source-Anwendungen sicher und effizient in Kommunen einsetzen zu können, braucht es fachliche Kompetenzen. Eine gesetzliche Vorgabe für mehr Open Source in der öffentlichen IT sei daher, auch vor dem Hintergrund der schwierigen Anbindung von Fachanwendungen, laut Grams kaum umsetzbar. „Die Fehler, die wir beim OZG gemacht haben, ­wiederholen wir jetzt bei Open Source“, sagt er. Statt im Prozessmanagement sei die Verwaltung derzeit noch im Produktmanagement verortet, zudem gebe es keine vernünftigen, klaren Strukturen und Prozesse hinsichtlich der OZG-Umsetzung.

Besser Vor- als Nachsicht

Für Open Source in der Verwaltung heißt das: bei den Grundlagen anfangen. Grams: „Die Hersteller müssen erst mal die Voraus­setzungen schaffen, dass ihre Applikationen unter Open-Source-Lösungen funktionieren.“ Dies klappe, wie erwähnt, wohl nur mit einer gesetzlichen Verpflichtung, denn von selbst würden die Hersteller das nicht machen, „denn das ist ja ein Entwicklungsaufwand“ und dieser koste Geld. Dabei sei die Entwicklung für verschiedene Betriebssysteme durchaus machbar – allerdings nicht, wenn sie erst nachträglich geschehe. Und genau in dieser Situation befinden sich die Fachanwendungen, die ja bereits existieren.

Dennoch: Den Schritt in Richtung digitale Souveränität und Resilienz hält auch Grams für absolut wichtig. Und genau aus diesem Grund findet er es schwierig, ­Applikationen, die mit sensiblen Daten hantieren, quelloffen zu veröffentlichen. Beispiel: das Auslesen eines Personalausweises. „Da gibt es sehr viele technische Sicherheitsmerkmale, die niemals open source sein können“, sagt Grams, und findet dies auch richtig, denn sonst könnten diese Sicherheitsmerkmale theoretisch umgangen werden. Deshalb sei auch das Thema digitale Identität im OZG noch lange nicht geklärt.

Um den Kommunen bei OZG und Open Source unter die Arme zu greifen, schlägt Grams ein Landkreis-weites IKZ vor. Dies wäre kosteneffizient und fördere standardisierte Prozesse. „Aus meiner Sicht sollte man die gesamte IT-Kompetenz in den Landkreis auslagern“, sagt Grams, „sodass wir alle die gleichen Anwendungen nutzen und die gleichen Systeme haben. Dann können wir auf eine vernünftige, effiziente Art und ­Weise die Digitalisierung weiter vorantreiben“.

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